Aprovechando que Alberto Ruiz está en agosto en Madrid quedo con él para hablar sobre como ha ido creciendo y desarrollándose. Como llegó desde el rol de técnico de prevención en Mutua Universal a ocupar el puesto de Health, Safety, Environment & Sustainability manager de Nutreco Iberia (empresa de piensos compuestos, producción avícola e integración porcina). Un desarrollo parejo al que ha sufrido y está sufriendo la función de prevención de riesgos laborales.
Antonio Hernández (AH) – ¿Ha trabajado siempre en prevención de riesgos laborales?
Alberto Ruíz (AR) – Sí. Cuando comencé a trabajar lo hice en Mutua Universal y me pagaron el master. A través de la mutua trabajé para Dragados como cedido, allí lo llamaban así, en labores de prevención.
También he realizado un Master Business Administration (MBA) en la Universidad Politécnica de Madrid en la Escuela de Telecomunicaciones. Y, luego, un master en medio ambiente en la Escuela de Organización Industrial (EOI),
AH – ¿Por qué?
AR – Yo veía la necesidad de completar la formación. De no quedarme solo en la prevención. Tal vez me falte la parte de calidad, que no la he tocado.
Vas cumpliendo etapas en tu vida. Creo que cuantos más palos toques, más diversificado estés, más opciones tienes de tocar otros temas.
La parte medio ambiental en lo que se llaman las due diligence de las compras de compañías son muy entretenidas. En las compras de compañías en las que Nutreco ha estado involucrada últimamente, además de mirar la parte industrial están temas relacionados con contaminación de suelos, vertidos, etc que pueden hacer que la operación no salga.
AH – ¿Qué vio en el trabajo que realizó para Dragados cedido por Mutua Universal para quedarse en la prevención de riesgos laborales?
AR – Lo que me encantó fue estar a pie de obra. Me encantaba estar con el tío que estaba en la dumper o el que estaba en la retro[excavadora], con el que dirigía el tráfico, que no había cosa más sencilla, que te contaban cosas de su familia y de su gente.
Te das cuenta que cuando comienzas a pensar, a hacer planes y otras cosas, te despegas mucho de la realidad. Al final, como perdamos de vista de para quién es todo lo que estamos pensando, perdemos el sentido.
Muchas veces me acuerdo de ellos. No recuerdo sus nombres, pero lo pasé muy bien con ellos. Aprendiendo a manejar un dumper, uno chiquitito y uno grande. Las cosas sencillas.
Luego recuerdo las cenas, las comidas que teníamos. En la época dorada de la construcción venía un contratista principal y se llevaba a toda la oficina técnica a comer. En ese tipo de foros que iba desde el jefe de obra hasta el conductor del dumper se creaba una atmósfera de confianza y de relaciones que facilitaba un ambiente cómodo para trabajar en el que estás a gusto aunque haya jerarquías.
Todos estos aspectos han ido a lo largo de todos estos años conmigo. Crear grupo y escuchar mucho a las personas que son tus colaboradores (tanto superiores como gente de línea)
AH- ¿Puede ser que comprobase que la prevención era útil a la gente? ¿Le daban un feedback positivo de lo que usted hacía en la obra?
AR – En el mundo de la construcción en el que yo estaba, que eran, por ejemplo, movimientos de tierras, zanjas y demás, moría gente. Todos los años había 3 ó 4 muertos. Dragados en aquel momento venía de una empresa con mucha experiencia en cuestiones de seguridad. El tema de la prevención era un tema muy serio y muy directo.
Había un impacto muy directo entre lo que se hacía y lo que ocurría. Todo se hacía bajo la dirección del servicio de prevención de Dragados. Si había un muerto la que se montaba era brutal. Por eso ha sido una de las empresas que siempre ha tenido políticas preventivas muy serias. Por eso, porque ha habido muertos.
AH – ¿Trabajó para más clientes de Mutua Universal?
AR – A la par, estuve un tiempo, como todo técnico de prevención que sale al campo, visitando panaderías, talleres mecánicos, churrerías, tiendas, tintorerías…
Todo deja algo. Te das cuenta que había tipos en este sector que cogía la carpeta y la ponía en la estantería. O que te preguntaban si eras el del seguro del coche.
Pero siempre te quedas con la experiencia humana. Siempre recuerdo gente muy interesante. Gente con la que estás 2 ó 3 horas visitando una fábrica de pan, recuerdo que se llamaba Telepan, y que te marcan.
Cedido no estuve en ninguna otra compañía que no fuera Dragados y luego Nutreco.
Si al principio de tu carrera no lo das todo ¿cuándo lo vas a dar?
AH – ¿Por qué da el salto a Nutreco?
AR – Nutreco también quería a alguien cedido. La persona que estaba anteriormente a mí también venía de mutua. Las mutuas servían de cantera. Las empresas buscaban técnicos y decían a las mutuas “dame un técnico con estas características”.
En aquel momento, una persona que ahora trabaja en mi equipo y una persona de Recursos Humanos que no está en la compañía, hicieron la selección.
Siempre lo recordaré porque me dijeron: “El inglés es muy importante.” Y me dieron un texto sobre boiler room, cuarto de calderas. Leo tres palabras de la primera línea y aparecen esa dos palabras que no se usan en un inglés corriente. Y así en cada línea, cada 2ó 3 palabras me paraba y les preguntaba lo que era. Les dije que lo sentía, que no eran palabras habituales.. A lo que respondieron que no me preocupase que eran palabras muy técnicas.
Fue como si estuviese traduciendo una ficha técnica de una caldera con palabras que no se usan en el lenguaje habitual. Al cabo de los años me reía con estas dos personas al recordar esta parte de la entrevista. Primero, ellos reconocían que no fue acertado elegir este texto. Y segundo, que en aquel momento su nivel de inglés era más bajo que el mío.
Así que pasé un mal trago en la prueba de inglés por las malditas calderas, algo que ahora tengo más que de sobra superado.
AH – ¿Cree que para un técnico de prevención es importante aprender idiomas?
AR – Marca la diferencia. Un buen técnico de España se puede comer el mundo. Si quiere desarrollo internacional necesita aprender idiomas. Tiene que tener en cuenta que no va a hablar inglés con un escocés, a los escoceses no los entiende casi nadie. Se va a encontrar, como en el chiste, con un alemán, con un francés,… Gente que habla un inglés normal. Ese es el nivel que se necesita para las reuniones internacionales, para plantear algo en esas reuniones. Para además de entender, poder aportar.
AH – Supera la prueba de inglés ¿y?
AR – Estoy dos años cedido y coordinando a todos mis compañeros de Mutua Universal que trabajaban para centros de Nutreco en toda España.
AH – ¿Era un rol de gestión o de campo?
AR – Era un rol más de gestión, de campo solo era Madrid. Muchos de las personas que coordinaba los conocía porque habían estados cedidos en Dragados como yo. De hecho sigo en contacto con muchos de ellos, nos seguimos escribiendo. Nos han unido cenas y otras historias que vivimos con veintipocos años. Viajaba para coordinarlos.
En Nutreco poco a poco me fueron viendo como alguien de la casa, como parte de la compañía sin serlo.
AH – Lo veo como una posición complicada.
AR – Te sientes empresa. Cuando le ceden a uno, no se sabe como va acabar, en mi caso salió bien, pero te pones en el rol de la empresa que ha contratado el servicio, de la empresa a la que has sido cedido. Al final todos éramos compañeros. No recuerdo haber tenido que organizar ninguna bulla. Era un tema de coordinación, de agenda.
Lo que era muy complicado era la interlocución del técnico de mutua con la empresa. Antes la interlocución local era con el de producción que tenía que dejarlo todo para atender al técnico. Una persona que le iba a dar una carpeta que tenía que poner en una estantería. El interlocutor no sabía muy bien lo que era la prevención y costaba que el técnico fuera bien atendido. No por nada, sino porque no entendía cuál era su trabajo. Los había que te trataban como si fueras de fuera y los que te trataban como si fueras de la casa.
AH – Eso lo habrá tenido que cambiar. ¿Cómo lo ha hecho?
AR – Sí, claro. Una vez que entras y tienes el cargo… Mi cargo, desde que entré, es el mismo: la dirección de HSE. Desde ese momento lo impone la Dirección General y ya no hay tu tía. Ese mismo año incorporé a una persona a media jornada y luego se fueron incorporando más personas hasta un total de las 12 que somos ahora.
Ahora, hasta valoro estar solo [cuando viajo], quedarme en el hotel y cenar solo.
AH – Descansar un rato
AR – Sí, descansar. Ahora es lo habitual porque casi toda la gente del equipo tienen hijos y tienen que estar en casa. Entramos todos con una edad y una filosofía de vida y, ahora, casi todos tenemos uno o dos hijos o más y…
AH – ¿Cómo se convence a una empresa de que pase a tener una persona cedida a que necesita tener un equipo de 15 personas en el Servicio de Prevención?
AR – Hay que dar el salto del cumplimiento normativo. Estábamos hartos de que se diese un curso de seguridad y viniese a darlo una persona que sabía de panaderías o usase los videos de Coastal, con personas con acento sudamericano hablando sobre el fuego en América. La gente no veía que estuviese muy relacionado con lo suyo.
Cuando conseguimos convencer a la empresa que podíamos trabajar desde dentro, y no a un coste mucho mayor, pero sí con mejor calidad.
Sobre todo, que el [técnico] que estaba enfrente sabía perfectamente lo que era una sala de despiece o una granuladora, que eran especialistas en la materia. Entonces, los trabajadores se encontraban mucho más a gusto porque el que tenían enfrente sabía de lo que hablaban y encima era compañero suyo.
Si tenían un problema le podían llamar, ponerle delante de la máquina y decirles “¿Ves?, me refiero a esto. Y esto es lo que hace. Y esto no sé qué.”
AH – ¿Cómo se convence a la dirección de que esta es la forma adecuada de trabajar?
AR – Después de los años decidimos certificar en OHSAS la parte del grupo que tiene más personas en el año 2005. Eso significaba que en 2003 teníamos que montar un sistema de gestión.
Éramos un grupo empresarial grande al que añadimos otro enorme que se compró. Vimos que se montaba un sistema de gestión uniforme para todos los centros o no habría forma de gestionar aquello.
Poco a poco se fueron incorporando técnicos por regiones. Si el técnico de Lérida no hablaba de lo mismo que el de Valladolid a la hora de hacer procedimientos era imposible de gobernar aquello.
El salto fue ir a la homogenización. Es decir, que como grupo trabajásemos con un mismo sistema de gestión, con una misma forma de trabajar y con una serie de procedimientos comunes. Entonces no hay que discutir nada.
La pregunta siempre es la misma: ¿qué fue antes el huevo o la gallina? ¿Monto el sistema y luego contrato gente? O ¿contrato gente y luego monto el sistema? En nuestro caso se produjo a la par. Implantamos el sistema en 2005, es decir, que ya han pasado 12 años, y la gente [del equipo] comenzó a entrar a trabajar en 2003.
AH – Depende directamente del Director General ¿eso significa que participa del comité de dirección?
AR – Sí, dependo del CEO [Director General]. Y no participo en el comité de dirección de forma regular. Cuando ellos lo consideran por la temática a tratar, te invitan. O cuando yo considero que algo tiene cierta relevancia. Pero no soy miembro permanente.
En la compañía solo están en el comité de dirección el Director General de Nutreco, los Directores Generales de las compañías Operativas, el Director Financiero y el Director de Recursos Humanos
AH – ¿Cree que la dependencia del CEO le ha dado la visibilidad que facilitaba la creación del equipo?
AR – Esa es la clave. Si solo es dependencia no es nada, era una dependencia con creencia… Es un grupo en el que nunca se ha discutido la legalidad en prevención de riesgos laborales. Parece obvio pero en muchas compañías se discute. Partiendo de esta base, en nuestra área, muchas veces no hay que discutir nada.
Tampoco me ha hecho falta usar a la Dirección General, ponerle en copia [de los correos electrónicos]. Simplemente sabiendo de quién dependo ha sido suficiente.
La dirección general influye en todas las partes de la compañía. Si dependes de operaciones, te puedes dejar fuera áreas como comercial o I + D. Si dependes del área de Recursos Humanos, una dependencia típica [de los servicios de prevención], en organizaciones industriales como la nuestra no se concibe. El grado de conocimiento industrial necesario no lo permite. Todos nuestros técnicos son muy, muy técnicos por la interlocución que tenemos que tener.
AH – ¿El servicio de prevención de Nutreco funciona más a golpe de correo o con contacto cara a cara?
AR – En la fábrica los técnicos de prevención están presentes y funcionan mucho más en persona. En mi caso, yo funciono más por correo.
En Tres Cantos [donde se encuentra servicios centrales] estamos para todo pero realmente para resolver los problemas. No estamos en el día a día [de las fábricas]. Normalmente, cuando te llega a Madrid es porque hay un problema o porque tenemos que intervenir.
Algunos técnicos son más comunicativos y te ponen en copia para que sepas por donde van los tiros. Pero a nivel central somos más de reacción, de esos correos que tienes que pensar, medir, ver qué pones y cómo lo pones y a quién lo tienes que dirigir.
AH – Es decir, que cómo director le llegan los problemas o los asuntos complejos.
AR – Claro. Muchas veces les recuerdo que cuando los temas se resuelven o ya no hay problemas manden un correo para informar que ya se han cerrado. Aunque es algo que nos pasa a todos porque creo que es un tema humano [el olvidarse de informar que ya se ha resuelto]. No me quejo de ello, pero el caso es muchas veces se ha solucionado y yo sigo con el run-run y el tema ya se ha cerrado y no te lo han comunicado. Aunque es lo normal que a la central solo lleguen los problemas.
AH – ¿Cómo se construye un equipo de prevención de riesgos laborales?
AR – Tuve mucha suerte porque al principio se metió a mucha gente de prevención. Y en el 2007 hubo proyecto de certificación en la ISO14001[de medioambiente] y se metió mucha gente con un perfil medioambiental. Con los años varios ha salido, pero todos dominan las dos disciplinas.
La suerte que tuvimos es que casi todos entramos a la vez para proyectos muy específicos y muy, muy claros, con una horquilla de edades muy similares. La frontera con la amistad es muy estrecha. Cuando voy al norte quedó con unos, cuando voy a Valencia con otros. Incluso, cuando voy a Sevilla sigo quedando con algunos que ya no están en la empresa.
Hemos pasado muchas horas juntos, sobre todo cuando construyes sistemas.
AH – ¿Tenía una idea en la cabeza de cómo debían ser los técnicos?
AR – No. Éramos gente de veintipocos o treintantos años muy comprometidos. En las nuevas hornadas si que percibes gente menos comprometida. Gente que está más pendiente de cumplir horarios, etc. Es verdad que la situación del mercado es otra y que el sueldo de ahora es con el que yo empecé hace 16 años, están cobrando lo mismo que yo cuando empecé a trabajar. Eso tiene que condicionar todo. Entonces no estábamos mal pagados, no teníamos cargas y teníamos muchas ganas de trabajar y viajar como locos. Eso ayuda.
AH – ¿Cómo se motiva a un grupo que lleva 12 años juntos? ¿Cómo se consigue que no decaiga el entusiasmo?
AR – No te voy a negar que ya hay cierto grado de conformismo. Lo que es innegable es que los años te aportan muchísimo pero pierdes esa ilusión y esa frescura del principio, a no ser que hagas cosas diferentes, te caigan responsabilidades nuevas o te estés reciclando.
¿Qué se hace con grupos que llevan juntos tantos años? Nosotros nos vemos dos veces al año. Reuniones presenciales con actividades lúdico-festivas para mantener ese buen rollo que tenemos desde siempre, que nos seguimos acordando de los paintball de hace unos años, de las yincanas y demás. Y luego con mucho contacto día a día. Con conferences todos los viernes. Mucho contacto.
AH – ¿Es esa la función del director?
AR – Sí. Mi equipo son mejores técnicos que yo. En conocimiento de normativas y en un montón de temas son gente muy, muy buena. Están a la última.
AH – ¿Qué aporta un director?
AR – Yo siempre digo que la batuta. Los técnicos tienen la dependencia funcional de mí y la jerárquica del director regional. Muchas veces el cómo abordar a su jefe jerárquico, o un problema, no de forma directa, sino entrando por un lado o por otro, te lo da la experiencia de haber trabajado 16 años en la misma compañía, la posición, que no estás en el día a día con esa persona ya que no es tu jefe.
Aportamos eso. Cuestiones que en la región no saben como tratarlas o que les podemos ayudar nos metemos para sacarlo a la palestra. Por ejemplo, yo haré una ronda ahora en agosto y septiembre para aflorar todos esos temas que llevan un tiempo sin salir. Como servicios centrales les ayudamos a ponerlos en la agenda. Una vez que servicios centrales pregunta por ello ya no es tan fácil dejarlo pasar.
AH – ¿El director de un servicio de prevención es un facilitador?
AR – Exacto.
AH – ¿Es importante dar autonomía al equipo?
AR – Fundamental. Yo solo tengo una persona en Madrid. El resto están fuera. Hoy en día la tecnología ha supuesto un salto brutal. Está Skype. Pero no estoy en su día a día.
AH – ¿Usa mucho el Skype?
AR – Casi a diario. Con ellos casi ni uso el teléfono. Es el tema de comodidad, poder compartir pantalla, lo que tienes en el escritorio. Y si tienes el altavoz puesto estás hablando con ellos como estoy hablando con usted ahora.
AH – ¿Qué le diría a alguien que esté comenzando en la prevención de riesgos laborales?
AR – Que al principio es duro y que hay que querer viajar. Si dejamos la parte económica a un lado, si al principio de tu carrera no lo das todo ¿cuándo lo vas a dar? Tienes que tener ilusión y aportar frescura.
No concibo cuando llega alguien pendiente de los horarios o de la atención con el móvil. Yo sigo estando pendiente del móvil. No digo que haya que estarlo continuamente pero es cuando les dices que hay un correo pendiente, hay gente joven que va a pasar por el tema horarios.
Claro que el tema sueldo tampoco acompaña para poder decirle a alguien estate pendiente, pero es que nunca me ha hecho falta que me lo dijeran.
Les veo con falta de ilusión. No sé si es que están porque no tienen otra cosa y no se pueden cambiar, lo que es una mala pasada. Pero si estás en un sitio…
AH – Si no les entusiasma ¿les recomendaría que se buscasen algo que les entusiasmase?
AR – Es que en el trabajo se está un montón de horas al día. A día de hoy yo no lo concibo. No tengo ya esa frescura pero me sigo encantando lo que hago. ¿Por qué meto la cabeza en medioambiente? ¿En sostenibilidad? ¿En Compliance? Porque son temas alrededor de lo mismo, que están de moda y que tratamos en la asociación de PRLInnovacion.
AH – ¿Les recomendaría que se metieran y participaran en asociaciones?
AR – Claro. Sectoriales, no sectoriales. De su mundo. Si están en el sector del metal en las metalúrgicas. O en las de prevención. Es la única manera de aprender muchísimo y conocer a muchísima gente. Hacerse una red.
AH – Usted es vicepresidente de PRLInnovación y el grupo de trabajo de medioambiente de la Asociación Española para la Calidad (AEC) ¿qué le aporta estar en una asociación?
AR – Conoces a mucha gente interesante. Y tener acceso al desarrollo normativo o conocimiento de temas que vayan a salir. Vas por delante en la parte institucional y en la parte reglamentaria.
AH – ¿Por qué le mantienen informado o por qué le piden opinión?
AR – Las dos. Por que formas parte de los grupos de trabajo que están desarrollando una nueva normativa o estar en grupos de trabajo en los que se debate la próxima ISO. Lo que quieras meterte, porque al final es una cuestión de tiempo.
Tienes información de primera mano y cuando vas a determinados foros están aquellos con los que has discutido. Y cuando sale la ISO, la nueva regulación de neumáticos o lo que a ti te interese la tienes interiorizada.
Esos foros te permiten conocer gente que está en lo último. Incluso conoces proveedores y consultoras. Así cuando tienes un problema de algo sabes quienes son los buenos para ese problema.
AH – ¿Qué le ha aportado su pertenencia a una asociación a su desarrollo como directivo en prevención de riesgos laborales?
AR – Te elevas. Si solo te miras a tu ombligo. Hay un antes y después de haberme unido a las asociaciones. Cuando expones fuera de tu entorno, te pones a dinamizar un congreso, moderar una mesa complicada… todo eso te va dando cayo. Cuando más te expones vas completando tu currículo con cuestiones que no se enseñan en la universidad, ni en un MBA.
Antes veía a la inspección de trabajo desde un lado. Ahora no tengo ningún problema en llevármelos a los treinta y tres inspectores de Toledo (incluido su director) a la fábrica, hablar de tú a tú con ellos. Hubiera sido impensable para mí hace 10 años, y ahora lo hago sin problemas, como no tengo nada que ocultar.
AH – ¿Cuál crees que es el futuro de los directores de lo servicios de prevención?
AR – Gente que esté más metida en el negocio. No tenemos que decidir cuál es el margen, pero cuanto más enganchados estemos en las decisiones del negocio, hacía donde van las empresas, a orientar sus próximos pasos. Es algo de lo que me he dado cuenta ahora que se quiere relanzar la empresa en la que estoy.
Si quieres saber cuáles tienen que ser tus próximos pasos tienes que estar muy enganchado a lo que quiere hacer la compañía para aportar valor. De qué sirve que hagas propuestas si no estás alineado con la empresa, te las van a tumbar todas.
Los directores de servicios de prevención es gente que tiene que estar muy metida en el negocio y tiene que conocer el negocio en el que trabaja. No vale que sepan mucho de prevención, legislación y sean unos excelentes técnicos. Si trabajan, por ejemplo, para Iberia tienen que saber de qué empresa están hablando.
AH – ¿Qué diferencia hay entre trabajar en un servicio de prevención ajeno y en un servicio de prevención propio?
AR – En un ajeno estás fuera. Eres el que le lleva la carpeta. Aunque depende de cómo sea la compañía, tanto el servicio de prevención ajeno como la empresa cliente.
Los documentos de los servicios de prevención ajenos, y hablo en general, todavía sigue llevando el cortar y pegar. Con párrafos enromes. A eso le tienen que dar una vuelta. Tienen que darle más calidad al trabajo. Es verdad que se han tirado los precios y que una evaluación de riesgos vale nada y menos.
AH – ¿Cómo servicio de prevención propio le pide esa calidad?
AR – Se la presupones. Cuando definimos el sistema de gestión les dijimos cómo queríamos las cosas y las hicieron. Ahora les controlamos mediante auditorías externas. Ahora tenemos la auditoría legal, las externas y las que nos hace la matriz de Holanda.
Es verdad que en la fase en la que estamos y tras 12 años de funcionamiento ha llegado la hora de simplificar. Hemos creado muchos procedimientos y muchas instrucciones y estamos en la fase de simplificar. Si en su última revisión pone 2003 o 2006, es que no se usa y va fuera.
Los próximos dos años van a ser de limpia. Creamos un monstruo eficaz. Pero ese monstruo tiene un montón de patas que no las estamos usando.
AH – ¿Hay que hacer una prevención más sencilla?
AR – Por supuesto. Ahora vamos a eso. Queremos hacer evaluaciones por imágenes. Hacer una foto y marcar los riesgos en ella. Quitar el rollo y usar la tecnología.
AH – ¿Qué echa en falta de la tecnología desde el punto de vista de la prevención de riesgos laborales?
AR – La uso en el día a día para todo. Pero más allá de rellenar una evaluación de riesgos en una Tablet que facilite la recogida de datos o el análisis de la información, ahora no la veo. No deja de ser un uso sencillo y básico de la tecnología.
Ahora estamos viendo cómo hacer una formación diferente. Más amena. Acabar con los rollos de meterlos a todos en una sala. Usar la realidad virtual con unas gafas. Hacerla más entretenida y que sirva.
AH – Pero la tecnología está ahí ¿por qué cree que no se ha dado el paso?
AR – La tecnología está ahí pero no para nuestro campo. Eres capaz de ver las Cuevas de Altamira en 3D pero para el mundo laboral está todavía por desarrollar.
AH – ¿En general para el mundo laboral o para la prevención de riesgos laborales?
AR – Para el mundo laboral en general. Estamos viendo que es mucho más barato invertir en una buena formación en 3D y con gafas que llevarte a la plantilla a un sitio fuera a formarlos. Pero o los desarrollos no son buenos o no se ajustan. Falta acoplar las demandas de unos y las ofertas de otros. La verdad es que no se por donde van a salir las nuevas tecnologías.