A menudo nos preguntamos por qué cuesta tanto convencer a los demás respecto a las ventajas de llevar a cabo ciertas prácticas que a nosotros nos parecen tan obvias.
Máxime, cuando hay evidencia científica y experiencias prácticas que las avalan.
Por ejemplo, en el ámbito de la seguridad y salud laboral muchos responsables de recursos humanos, sanitarios, técnicos de prevención, etc., se preguntan por qué algunos directivos y/o mandos intermedios no reconocen las ventajas de la prevención y promoción de la salud laboral (más allá de su obligatoriedad).
Podría terminar el post aquí mismo diciendo algo así como “porque no somos racionales sino emocionales”.
Pero eso no es del todo cierto, porque sí que tenemos la capacidad de pensar, razonar y reflexionar, lo que ocurre es que esta funcionalidad no actúa de manera independiente ni prioritaria, sino que lo hace en completa interacción con otras.
Me explico.
Nuestro sistema nervioso, con el cerebro a la cabeza (nunca mejor dicho), parte de una función, premisa u objetivo principal, que es (paradójicamente):
- SEGURIDAD (física o biológica, psicológica y social).
Para llevar a cabo esta premisa usa un mecanismo, llamado ADAPTACIÓN.
Este mecanismo adaptativo nos ha permitido desarrollar capacidades cognitivas (pensamiento), emocionales (sentimiento) y conductuales (movimiento), en completa interacción bidireccional (unas se influyen sobre las otras).
Estas capacidades, que están funcionando e interactuando de forma permanente y simultánea, tratan de satisfacer la función principal (seguridad) combinando numerosas estrategias y tácticas:
- Conseguir comida (dinero) y no ser “comido”, compitiendo o luchando.
- Pertenecer a un grupo u organización, colaborando como líder o seguidor.
- Adquirir conocimiento (saber), lograr y superar retos (saber hacer).
- Ayudar a los demás, aportar valor solucionando problemas o llevando mejoras.
- Proteger, controlar y defender todo lo anterior.
Lo que ocurre es que nuestro sistema nervioso no es un “dispositivo digital”, sino “analógico”, y para procesar toda esta complejidad echa mano de una herramienta llamada “sesgo o atajo cognitivo”, con infinidad de variantes.
Estos atajos mentales, o heurísticos, tienen como finalidad simplificar la toma de decisiones de forma rápida y eficiente (con el mínimo consumo de recursos).
Si comprendemos este funcionamiento básico, creo que podemos entender qué ocurrirá cuando, al interactuar todos estos mecanismos y capacidades a la vez, se produzca una situación en la que una persona perciba su seguridad amenazada (ya sea de forma real o intuida).
Para verlo más claro recordemos que la seguridad, para nuestro organismo, no solo es física o biológica, también es psicológica y social (ya que todas las partes interactúan de manera integrada).
De forma que, si la información que estamos comunicando a otra persona va en contra de su perspectiva, de sus valores, actitudes o creencias respecto al tema que estemos tratando, automáticamente percibirá amenaza.
Adivina qué estrategia pondrá en marcha su organismo en ese caso.
Efectivamente, estrategias de acción dirigidas a protegerse, evitar o atacar (p.ej., eso no sirve, aquí no funciona, para este sector no es rentable, es una utopía, no hay dinero, qué me vas a decir tú a mí, cambiar de conversación, etc.).
En este sentido hay dos interesantes experimentos recientes llevados a cabo (por separado), por los psicólogos Jonas Kaplan y Dan Kahan, de las Universidades de Southern Carolina y Yale, respectivamente.
En el primero, Kaplan y su equipo observaban la actividad cerebral (correlatos neuronales) mientras leían, a los diversos grupos de sujetos, frases o afirmaciones respecto a diversos temas.
Observaron que, cuando estas afirmaciones estaban en contra de sus convicciones o actitudes respecto a un tema concreto, se activaba su amígdala cerebral, una estructura especializada en percibir cualquier posible amenaza a nuestra seguridad.
En el otro experimento que te comentaba, Kahan y sus colaboradores propusieron un ejercicio de estadística a un grupo de sujetos que, con diferentes niveles en el dominio de las matemáticas, utilizaban sus conocimientos para responder, basándose en datos, sobre la efectividad de una crema para la piel.
Como era de suponer, aquellos que tenían un nivel más alto en su conocimiento de las matemáticas resolvieron el problema con mayor efectividad.
Sin embargo, al proponer un segundo ejercicio consistente en decidir, también en base a datos estadísticos, si llevar armas ocultas podría reducir el nivel de crímenes, los resultados no fueron tan obviamente racionales en base a su dominio de las matemáticas.
En esta ocasión lo que hicieron fue ajustar los datos a sus creencias o actitudes respecto al uso de las armas.
Es más, aquellos sujetos con mayor dominio de las matemáticas, que habían resuelto con más eficacia el problema anterior, mostraron muy poca predisposición a cambiar de actitud o parecer cuando fueron confrontados con datos que ponían en entredicho sus creencias o esquemas mentales.
En cualquier caso, aunque tengamos esto claro, la única persona que puede cambiar de opinión es uno mismo. Es decir, no podemos hacer que los demás cambien de opinión.
Podemos influir, pero el cambio de opinión solo se produce desde dentro.
Por ejemplo, en el momento que escribo este post, millones de personas estamos confinadas en casa como medida de prevención del COVID-19 o Coronavirus.
Desde que empezó el confinamiento, empleados y directivos estamos comprobando el poder de lo intangible (un virus en este caso), sobre la salud y la conducta de las personas (y por tanto en la economía).
Además, también estamos experimentando que, a pesar de la variabilidad de los efectos de esos intangibles según genética, edad, estilo de vida, anamnesis y circunstancias personales, es necesario cuidar el entorno que nos rodea.
Quizá estos hechos puedan cambiar creencias y actitudes de muchas personas sobre la importancia de prevenir y gestionar los intangibles en la empresa.
Intangibles como los factores psicocosociales (contrato psicológico, ritmo de trabajo, estilo de liderazgo, comunicación, presión del tiempo, apoyo social, ambigüedad de rol, conflicto de rol, etc.).
Comprendiendo que a cada persona le afectará de manera diferente según su genética, edad, personalidad, experiencia previa, estilo de vida, situación personal, etc.
Pero que esa afectación tendrá resultados tangibles en su salud y productividad laboral, lo cual se verá reflejado en la cuenta de resultados de la organización en su conjunto.
Pero bueno, para que exista una posibilidad real de cambio en los comportamientos (poner la SSL en el consejo de dirección, por ejemplo), esta reflexión tiene que ser hecha a nivel personal, tras una experiencia vivida en primera línea de fuego.
En cualquier caso es importante conocer ese secreto, o clave básica, a la hora de influir en los demás, que es:
Comunicar a dos niveles, racional y emocional
¿Cómo?
Por ejemplo, a través de una historia (story telling) que puede le ocurriese a otra empresa, a otro equipo, en otro país, otra ciudad, haciendo consciente un problema y una solución (similar a la que queremos para nuestra empresa).
O presentando datos relevantes para nuestro destinatario, pero esta vez con datos propios, no de otras empresas (p.ej., coste anual -en euros- de absentismo, accidentes, rotación, bajas, o indicadores de órdenes de trabajo, quejas de clientes, etc.).
Y adjuntando un plan de viabilidad que incluya indicadores tipo ROI, VAN, órdenes de trabajo, ventas, resultados, horas o días libres, vacaciones extra y otras ventajas, según perfil del destinatario.
O de cualquier otra forma que se te ocurra que no confronte directamente la forma de pensar del otro (su actitud) respecto a un tema concreto, y que ofrezca una solución o mejora que contribuya a su seguridad (y por supuesto que no la ponga en entredicho).
Todo esto lo explicamos en profundidad, con casos prácticos propuestos por los mismos asistentes, en el curso online de gestión emocional que organiza Prevencionar certificado por el Instituto de Seguridad y Bienestar Laboral.
¿Y tú, sigues empeñado/a en convencer a los demás a base de evidencia?
*Puedes leer otros artículos que he publicado en el blog de Prevencionar, en Linkedin o en mi blog.
Bibliografía
Kahan, D. M., Peters, E., Dawson, E. C., & Slovic, P. (2017). Motivated numeracy and enlightened self-government. Behavioural Public Policy, 1(1), 54-86.
Kaplan, J.T., Gimbel, S.I. & Harris, S. (2016). Neural correlates of maintaining one’s political beliefs in the face of counterevidence. Scientific Reports.