Este modelo plantea la situación de seguridad en las organizaciones a través de tres periodos contextuales diferentes, denominados oleadas o etapas, según sea el enfoque necesario en cada uno.
El modelo plantea una estructura muy útil para la categorización de la organización y la intervención posterior según la oleada o etapa en la que se encuentre en ese momento la misma. Huelga decir que los niveles que la organización presenta de desarrollo en cada oleada no son compartimentos estancos ni secuenciales, aunque de manera didáctica se presenten así. De hecho, es frecuente encontrar que en las organizaciones se va avanzando en paralelo con las tres perspectivas, aunque el enfoque principal que centra los esfuerzos sea uno determinado respecto del resto. Las oleadas o etapas abordadas en este modelo son:
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MODELO DE OLEADAS DE HUDSON (2007)
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DIMENSIONES
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COMPONENTES
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1. OLEADA TÉCNICA
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La intervención para el cambio en este nivel parte del abordaje del entorno tecnológico y los sistemas de organización del trabajo. Las inversiones que se realizan en equipos de trabajo seguros, adaptación de elementos técnicos y procesos a la normativa vigente conlleva una mejora general de la seguridad. De la misma manera, através del diseño de procesos productivos con una óptica integral se puede lograr la reducción de riesgos y mejoras en la evitación de accidentes en etapas tempranas, donde las correcciones son más fáciles de introducir.
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2. OLEADA DE GESTIÓN
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El avance implica el análisis de la gestión integrada entre la actividad productiva y la prevención de riesgos, de forma que se implementan mejoras en los formatos de trabajo, en la producción integrada con la seguridad, en las normas y en los comportamientos, etc. Siguen siendo procesos separados, aunque la tendencia es a integrarlos cada vez más.
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3. OLEADA CULTURAL Y HUMANA
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La organización en esta etapa presta atención a la realización de acciones que permiten mejorar la formación y capacidades de liderazgo, una difusión activa y pasiva de políticas de seguridad y salud, todo ello además contando con la implicación de la Dirección y estamento jerárquico mediante un plan de comunicación preventivo integrado con la producción. En esta oleada toda la organización está involucrada en mayor o menor medida.
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En la etapa técnica es relativamente factible establecer criterios de producción con un enfoque predictivo/preventivo, al tratarse de entornos estables y controlables en los que es sencilla la recogida de datos y la implementación de planes de trabajo con criterios preventivos integrados que contribuirían a la reducción de pérdidas e incidentes en origen. Todas las mejoras conseguidas evolucionan hasta un estancamiento relativo, sinónimo de que se ha alcanzado el máximo potencial de la intervención técnica y se precisa un salto cualitativo hacia otras áreas de la gestión de la empresa. Este periodo de estabilidad, crisis y cambio de paradigma es un clásico en el análisis científico de los diversos contextos de la realidad (Khun, 1962)
En la etapa centrada en los sistemas de gestión, los esfuerzos tienen un impacto importante en la seguridad global de la organización, tanto mayor cuanto mayor implicación por parte de todos los componentes de la misma se consigue. Cuando losesfuerzos de la organización se centran en este nivel, puede decirse que la Cultura Preventiva presente alcanza para considerar cubierto el aspecto técnico de laPrevención de Riesgos Laborales, caracterizada por procesos relativamente sencillos como puede ser la selección de equipos seguros, la implantación de procedimientos de trabajo claros, el diseño de procesos productivos, etc. Y permite abordar la gestión integral entre producción y prevención de forma conjunta, aunque sigan siendo procesos relativamente independientes.
Al alcanzar la etapa centrada en la Cultura de la empresa, se puede decir que la organización está en un nivel de Cultura Preventiva relativamente bueno. La mejora potencial que aún es posible alcanzar es accesible siempre que se tengan en cuenta los elementos culturales y de relaciones personales entre los componentes de la organización. Un fenómeno por frecuente no menos problemático en este momento es la producción de un número similar de accidentes a los producidos en etapas previas, donde la inversión de tiempo, dinero y recursos era inferior. Este efecto paradójico viene justificado por la potencial saturación de la organización y las personas que laforman ante la implantación reiterativa y cíclica de procesos que las personas puedenllegar a valorar como innecesarios o molestos. La forma de solventar este problema es una adecuada comunicación de los objetivos y las expectativas que se tienen de cada acción, contando con las personas de manera previa en el diseño de las mismas. Hace falta una buena implicación si se quiere que las personas asuman, en la medida lo posible, esfuerzos adicionales en la puesta en marcha de iniciativas de mejora.
Fuente: Cultura preventiva en la empresa: métodos de evaluación y mejora, IRSST
