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obtiene como respuesta la descripción de una serie de acciones que se realizaron, están en ejecución o planificadas esperando a ejecutarse. Después se hace la pregunta siguiente: “¿Y podría decir cuánto ha variado la actitud de ellos desde la semana pa-sada (o desde ayer, o desde el mes pasado, o desde hace 2 meses)?”. En esta ocasión la respuesta se complica en lo relativo a la veracidad de la misma: “Bueno… yo creo que ha mejorado”…, “aprecio que hemos avanzado”….,“en mi criterio estamos mejor que antes”. Una variante es pasar a preguntas más serias: “Pero, ¿cuánto ha mejorado?, o a una pregunta más comprometedora: ¿Cómo se puede saber si los esfuerzos y la inversión son efectivos? O una pregunta más difícil aún: ¿Cuál es la tenden-cia de la accidentalidad en la empresa después de hacer todas estas inversiones y ése esfuerzo que me ha comentado? Lamentablemente la inmensa mayoría de las veces las respuestas son comple-tamente subjetivas del tipo “me crees o me crees”, sólo avaladas por la muchas veces incuestionable experiencia del que las está diciendo. Pero la gestión evita basarse en la subjetividad. Pudiera aceptarse que la subjetividad es importan-tísima para hacer gestión estratégica, pero para hacer que las cosas mejoren cada vez un poco más hay que llegar invariablemente a medir la efec-tividad de cada proceso, a poder saber cuál es la variación del mismo, cuál es su tendencia, cuándo se desvía fuera de lo que establecimos como lími-tes aceptables hacia lo positivo o hacia lo negativo. Y sencillamente la actitud no puede ser medida de forma fácil, al menos no puede ser medida para este nivel de operatividad. Volvamos entonces nuestra vista a los compor-tamientos, revisemos primero la teoría: ¿Sería aceptable decir que si mejoran nuestros compor-tamientos hacia la seguridad también mejorará nuestra actitud hacia la seguridad? Aceptar esta hipótesis es la invitación que hacen los PGSBC. La relación entre comportamientos-actitud es una relación dialéctica, uno influye en el otro y vicever-sa; si cambiar la actitud puede hacer cambiar a los comportamientos a la inversa también funciona. Claro que hay grandes condicionantes para que a largo plazo esto sea una realidad, ya que uno puede comportarse de una forma dada debido a presiones externas que, cuando desaparecen, condicionan a que uno vuelva al patrón anterior de comportamiento, esto entre lo más mencionado que hay que resolver. Pero lo cierto es que, condi-cionantes por medio, la fórmula puede invertirse: concentrarse en los comportamientos no implica dejar de trabajar en la actitud, sólo que se está priorizando una vía diferente, de las tantas que hay para influenciar a la actitud. Aceptado lo anterior vamos al aspecto operativo, o sea, ¿se puede construir un indicador apropiado? Es mucho más sencillo de lo que parece puesto que los comportamientos son observables y, por tanto, se pueden medir, registrar y llevar a un valor GESTIÓN abril de 2015 numérico confiable que puede ser compa-rado entre períodos, grupos, locales, etc. Imaginemos que un opera-dor tiene que realizar 12 pasos para realizar un trabajo de forma segura y que, después de capacitarlo adecuadamente, se realizó observaciones de su labor. La primera vez el resultado fue que realizó bien el 50 % de los pasos, la segunda vez que realizó bien el 65 % de los pasos, la tercera 76 %, la cuarta el 70 %, la quinta el 81 %, etc., etc. La pregunta es: ¿Puedo hacer alguna valoración sobre si está realizando el trabajo cada vez más seguro? Y la respuesta evidente es que sí, que la tendencia de las observaciones es a mejorar cada vez más, y lo más importante: no es la opinión de Pudiera aceptarse que la subjetividad es importantísima para hacer gestión estratégica, pero para hacer que las cosas mejoren cada vez un poco más hay que llegar invariablemente a medir la efectividad de cada proceso. nadie, es un juicio sobre la base de una tenden-cia numérica. Y de esta forma es que se hace la gestión hoy en día: sobre el análisis numérico de mediciones de procesos. Esta es la base (de un proceso completo que tiene muchas otras acciones) en que un PGSBC se apo-ya para conformar un sistema de indicadores que permiten hacer seguimiento a los comportamien-tos en seguridad. Y en ningún momento niega que si mejorar la actitud hacia la seguridad mejorarán los indicadores que tienen que ver con la acciden-talidad, pero no pone a la misma en el centro de la acción, ahí pone a los comportamientos. De todas formas justo es reconocer que en la práctica (no siempre acompañada por la teoría) la gestión de la seguridad ha tenido siempre como ocupación principal tratar de mejorar los compor-tamientos concretos hacia la seguridad, mientras que los PGSBC lo que hacen es, sobre la base de las herramientas científicamente comprobadas de las ciencias de los comportamientos, volver un proceso completo a esta gestión. La observación de los comportamientos, entre otras cosas, se vuelve por ejemplo una forma de detectar desviaciones en cualesquiera de los tres subsistemas que confor-man al sistema socio-técnico: el humano, el físico (incluyendo al ambiente) y el organizativo. Una téc-nica relativamente sencilla que ayuda a descubrir lo anteriormente expresado es el análisis Antece-dentes- Comportamiento-Consecuencias, al que nos referiremos en otro escrito próximo.  // 5


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