Page 10

005

disponibilidad de la misma muchas veces en tiempo real, y la interacción constante a la que la sociedad se ha acostumbrado con los nuevos dispositivos, ha influido, como no podía ser de otra manera, en las necesidades y exigencias de comuni-cación que tienen nuestros empleados. A ésta hay que añadirle la complejidad de la creciente flexibilidad en la organización del trabajo en nuestras organizaciones, turnos de siete días a la semana, rotaciones diferentes y tra-bajo por equipos y proyectos que rompen las líneas funcionales y que tienen en muchas ocasiones un carácter temporal. Otra área de creciente importancia en las organi-zaciones son las expectativas de las personas que se van incorporando a nuestras organizaciones y que exigen un crecimiento profesional para poder desarrollar todo su potencial y talento. Reciente-mente las empresas están apelando a lo que se denomina “autodesarrollo” o la propia búsqueda de oportunidades de crecimiento; pero no debe-mos olvidar que es la propia empresa la que debe generar el ambiente y las posibilidades para que el empleado pueda dirigir su propia evolución per-sonal y profesional dentro de los límites marcados por la propia empresa. Se exige así del empleado capacidad para el aprendizaje y la mejora de sus competencias, de la misma manera que el em-pleado exigirá esta posibilidad a su organización y a sus responsables. LA GESTIÓN DEL ABSENTISMO EN EL MARCO DE COMPETENCIAS DEL MANDO MEDIO La gestión del absentismo laboral se está convir-tiendo en el caballo de batalla de muchas organi-zaciones. De hecho, en la actualidad, es una de las primeras causas de pérdida de productividad en las empresas españolas. Además, enfoca-do dentro de la delicada situación económica en las que nos encontramos, el absentismo laboral se convierte en uno de los problemas principales que lastra y determina el crecimiento de nuestras empresas. Es un problema que afecta a todos los sectores de la economía y sus causas provienen de facto-res muy diversos, desde cuestiones culturales, sociales o motivacionales, hasta aquellos aspectos laborales propios de la normativa vigente. Por ello, su abordaje debe realizarse desde una perspectiva totalmente integradora. Está ya ampliamente asumido que el absentis-mo no es un tema exclusivo del departamento de recursos humanos, y tampoco es un tema exclu-sivo de los mandos directos de las personas. En realidad, para que para que las acciones dirigidas a reducirlo sean eficaces es imprescindible que la Dirección General perciba la importancia (y com-plejidad) de la cuestión. Esto no debe ser muy complicado en cuanto a que la traducción del absentismo en coste económico directo es relativamente sencilla. En términos de costes, la inversión que hay que hacer para reducir el absentismo tiene un “payback” directo. La dificultad radica en que las acciones a realizar para la reducción del mismo son muy variadas y su devolución en cuanto a eficacia de las mismas complicada de medir. Para realizar un trabajo integrador en gestión de absentismo se debe actuar sobre procedimientos organizativos claros, utilizar ratios de control y se-guimiento continuos; disponer de políticas de aper-cibimientos y sanciones, acciones de comunicación, políticas de rotación y adecuación persona-puesto, estilos de dirección y una cultura del reconocimien-to y motivación. Además, el absentismo laboral tiene una fuerte componente cultural por lo que no se debe perder de vista que para tener éxito en su reducción a medio y largo plazo se debe mantener la visión de cambio cultural en todos los niveles de la organización (incluso, yendo más allá, un cambio cultural en la propia sociedad). Dentro de esta visión de lograr un cambio en las organizaciones entronca nuestro trabajo, y concre-tamente en lograr mejoras a través del cambio con los mandos medios. Todo ello desde una pers-pectiva más positiva de “lograr la presencia del empleado” antes que la de “evitar su ausencia”. 10 //


005
To see the actual publication please follow the link above