QUÉ ENTENDEMOS POR MANDO MEDIO Los mandos medios constituyen el enlace entre las unidades funcionales de las organizaciones y el equipo de dirección. Tienen un papel fundamental y primario en la gestión de las empresas, indepen-dientemente de su tamaño y sector. Hay muchas maneras de definir qué es un mando medio pero para simplificarlo podemos establecer una serie de características que marcan esta figura dentro de la estructura organizativa: Su posición en la organización o estatus: el man-do medio es la figura entre mando directivos de la compañía y los niveles base de la misma. Su rol o función: coordinación de recursos téc-nicos y humanos con objetivos de productividad definidos. Es un líder de personas y motor de cualquier cambio cultural que se quiera transmitir desde la dirección de la compañía. Y también sus funciones son variadas: Implementar acciones que permitan aplicar ope-rativamente las políticas estratégicas definidas por la dirección. Liderar equipos de trabajo dentro de un proceso de mejora continua mediante el análisis y opti-mización de procedimientos, así como gestionar el capital know-how de sus asociados a nivel técnico y emocional para fomentar un clima de trabajo orientado a resultados. Dentro de nuestro enfoque de gestión de personas podemos decir que la suya es una responsabili-dad primaria y directa de los mandos naturales de los empleados, que tienen que cumplir con su responsabilidad genérica de dirigir al personal procurando el ajuste presente y futuro entre el empleado, el puesto de trabajo y la empresa, fa-cilitándole los medios para que pueda desarrollar su trabajo de la mejor manera posible, cuidando de que sea recompensado como merece, velando por su desarrollo profesional, orientándole para la mejora en sus habilidades, ayudándole a entender lo que la empresa espera de él y defendiéndole en situaciones de agravio o injusticia. En otras pala-bras, lo que se pide a un buen mando en materia de personal no es sencillo: que sea técnicamente competente en su campo profesional, que sepa manejarse adecuadamente en la aplicación de técnicas más generales (negociación, planifica-ción, etc.) que asuma la responsabilidad por los resultados de su unidad, que vele por el desarro-llo de las competencias del personal a su cargo (conocimientos, habilidades, destrezas y valores), que demuestre cualidades de liderazgo, que ayude al desarrollo de sus subordinados y que genere entusiasmo y motivación entre sus colaboradores (Teal, 1996). Lógicamente, los mandos no están solos a la hora de realizar este trabajo. Los llamados departa-mentos “staff” o de apoyo, tienen como función ayudarles en puntos concretos. Para poder cumplir con esa responsabilidad, tantos los jefes directos de esos mandos como los departamentos de recursos humanos y la alta dirección deben poner a su disposición una serie de técnicas que, por su especificidad y complejidad, no es razonable exigir que los mismos mandos dominen. Por otro lado, que los responsables de cada unidad sean también los responsables del personal en esa uni-dad no debe conllevar que cada unidad funcione de manera diferente: En consecuencia, para el buen funcionamiento de la gestión de personas es nece-sario establecer un marco o filosofía general para toda la empresa que los mandos deberán seguir para asegurar la consistencia en el trato a todas las personas de la organización. Las políticas de gestión de personal se deben ajustar a los valores de la empresa y tendrán en cuenta su posición competitiva. Para realizar un trabajo integrador en gestión de absentismo se debe actuar sobre procedimientos organizativos claros, utilizar ratios de control y seguimiento continuos, disponer de políticas de apercibimientos y sanciones, tener acciones de comunicación y políticas de rotación y adecuación persona-puesto, y disponer de una cultura del reconocimiento y la motivación. En el caso de los mandos medios, es interesante observar el crecimiento de estas posiciones dentro de la organización por ser un proceso frecuente en muchas compañías. Históricamente, la posición de mando medio era cubierta por el mejor trabajador de la línea inmediatamente inferior, en el sentido de “el mejor operario de la línea” o “el mejor ges-tor de base”. En este caso, se estaba asegurando la cobertura de las necesidades de conocimiento más funcional u operativo de la función, pero se dejaban de lado otras necesidades de desarrollo de otras áreas más “soft” y que se concretan en habilidades de gestión de personas. septiembre de 2015 NOTA: Este documento es parte del trabajo colaborativo realizado entre personas directores de RR.HH. de empresas asociadas a Mutua Navarra y el Grupo de Trabajo técnico constituido por miembros del Colegio Oficial de Psicólogos de Navarra. // 11
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