Page 9

005

septiembre de 2015 Con la gestión del absentismo sucede un fenómeno parecido: nadie discute que han de ser ellos quienes ejerzan de forma satisfactoria un protagonismo y liderazgo capaz de lograr niveles de ausencia mínimos, pero en pocas ocasiones se plantean qué necesidades se presentan en la línea de mandos para un desem-peño óptimo de sus compromisos organizacionales. Ante esta aparen-te carencia de claridad sobre qué requisitos y necesidades se presen-tan para un desempeño óptimo de sus responsabilidad, en un entorno de continuo cambio de los modelos organizativos y de gestión me fijo el propósito de indagar, preguntar y dialogar con personas y organiza-cionales sobre cómo desempeña el mando intermedio el correcto papel en la gestión del absentismo y cómo se implica en la gestión de personas. En la actual necesidad de generar más ventajas competitivas es cierto que nos encontramos en un contexto donde se plantea la necesidad de re-novar los fundamentos sobre los que descansa la gestión de personas, po-niendo en marcha nuevas prácticas de carácter menos jerárquico y más orientadas a la búsqueda de la mo-tivación e implicación de los trabaja-dores en una “empresa común”, pero también son muchas las dudas que pueden asaltarnos. En este contexto iniciamos un estudio que no preten-de ser exhaustivo o definitivo sino recoger y dar forma a una aparente necesidad de cambio en los modelos organizativos y de gestión centrados en la figura del mando medio. LA GESTIÓN DE PERSONAS COMO COMPETENCIA DE MANDO MEDIO La gestión de personas se basa en conceptos como liderazgo, partici-pación, motivación, comunicación o cultura. Todos ellos aluden a pro-cesos críticos que necesariamente No podemos olvidar que la creciente globalización e internalización de los mercados y las sociedades ha conllevado nuevos retos en la gestión de las personas, retos de complejidad mucho mayor y de una exigencia enorme para las organizaciones. Por un lado, todos los puestos que gestionan personas han experimen-tado un avance en sus responsabi-lidades y funciones, más allá de las tareas específicas del área de trabajo concreta. Y se exige a estos mandos una serie de conocimientos amplios y variados que van desde la sensibili-dad a las distintas culturas y edades, hasta el dominio de técnicas de solución de conflictos, procesos de toma de decisión y comprensión de movimientos y cambios organizativos complejos, así como disponer de habilidades sociales y de relación. En el área concreta de la dirección y los mandos, estos cambios convi-ven con una necesaria competen-cia en el manejo de situaciones de incertidumbre y una exigencia para asumir mayores responsa-bilidades en el desarrollo de las actividades en entornos cada vez más vacíos de normativa y asignación clara de funciones y responsabilidades, lo que ocasiona la necesidad de una iniciativa y empuje para generar las propias pautas de comportamiento sobre los que constituir los modos estándares de operar. Por otro lado, se ha expe-rimentado una demanda creciente de nuevas ne-cesidades de comunica-ción por parte de todos los niveles de la orga-nización. // 9 deben formar parte del diseño de la filosofía y misión de las empresas; Los cambios sin embargo, son conceptos dotados en las tendencias GESTIÓN de una gran ambigüedad. de información, la En términos de costes, la inversión que hay que hacer para reducir el absentismo tiene un “payback” directo. La dificultad radica en que las acciones a realizar para la reducción del mismo son muy variadas y su devolución en cuanto a eficacia de las mismas complicada de medir.


005
To see the actual publication please follow the link above