La pandemia de COVID-19 ha exacerbado los desafíos preexistentes de salud mental en el lugar de trabajo, creando un nuevo imperativo para que los líderes adopten un enfoque holístico y metódico de la salud mental en el lugar de trabajo.
La mala salud mental puede tener un gran impacto en las personas, los empleadores y las sociedades, y la pandemia ha traído desafíos adicionales. Sin embargo, muchas empresas piensan que tomar medidas sobre la salud mental en el lugar de trabajo significa establecer una colección de programas propiedad de recursos humanos (RR.HH.). En nuestra experiencia, este enfoque y esta mentalidad no son suficientes para generar el cambio real y sostenible que es necesario ahora más que nunca.
En cambio, las mejores prácticas de salud mental en el lugar de trabajo deben integrarse en todos los elementos del modelo operativo de una empresa, incluida su cultura organizacional. Hacerlo significa reunir la investigación sobre salud mental en el lugar de trabajo, un diseño organizacional profundo y experiencia en el cambio, y una perspectiva de valor primero. Tomar tal acción puede reforzar significativamente la salud mental de los empleados y la satisfacción laboral y se ha demostrado que es bueno para los negocios: la investigación internacional estima un retorno de 4.25x ROI por cada dólar gastado.
Los líderes deben pensar en los resultados de salud mental en una variedad de dominios: diseñar lugares de trabajo para minimizar los daños, desarrollar la resiliencia tanto organizacional como individual, facilitar la búsqueda temprana de ayuda y apoyar la recuperación y el regreso al trabajo. A través de nuestra experiencia trabajando con líderes en todas las geografías y sectores, hemos identificado cinco principios básicos que pueden ayudar a los líderes a crear y mantener un lugar de trabajo más saludable mentalmente.
Las condiciones de salud mental afectan profundamente a las personas, los empleadores y la sociedad.
Las afecciones de salud mental diagnosticables son comunes. En Australia, por ejemplo, el 20 por ciento de las personas de 16 a 85 años experimentan una afección de salud mental en un año determinado.
Para las personas, las condiciones comunes de salud mental pueden tener un gran impacto en el desempeño laboral y las trayectorias profesionales. Las personas que padecen problemas de salud mental pierden un promedio de diez a 12 días laborales por año y sufren de 14 a 18 días de productividad reducida. Cuando se busca o se ofrece ayuda temprana, es posible la recuperación y se pueden minimizar los efectos negativos. Lamentablemente, los retrasos en la búsqueda de ayuda y la atención inadecuada son comunes. En Australia, se estima que el 54 por ciento de las personas con una condición de salud mental diagnosticable no reciben tratamiento.
Para los empleadores, el costo y el impacto son significativos. La Comisión Australiana de Productividad estima que las condiciones de salud mental cuestan a los lugares de trabajo australianos 17.000 millones de dólares australianos (13.600 millones de dólares estadounidenses) cada año debido al ausentismo y la pérdida de productividad.
Para la sociedad, el impacto de la mala salud mental también es un desafío importante y creciente. El Instituto Australiano de Salud y Bienestar calculó que los trastornos mentales y por abuso de sustancias representaron el 12,1 por ciento de la carga total de morbilidad de Australia en 2015. La depresión, que es solo una de las afecciones comunes de salud mental, ya es la principal causa de discapacidad en todo el mundo y para 2030, se prevé que sea la principal causa de carga de morbilidad a nivel mundial.
Los problemas preexistentes se han visto agravados por la pandemia de COVID-19, y se pronostica que los efectos psicológicos superarán los efectos físicos en Australia.
Esta tendencia es tanto una cuestión de oferta como de demanda; muchos factores de estrés de salud mental existentes, incluido el aislamiento social, la pérdida de empleos y finanzas, y la inseguridad de la vivienda, han empeorado y los cierres han dificultado el acceso a los servicios de salud mental. Como resultado, ha habido un deterioro en una serie de resultados clave de salud mental.
Los dominios que importan para la salud mental en el lugar de trabajo
En este contexto, existe una nueva urgencia de que los líderes actúen en apoyo de la salud mental en el lugar de trabajo. La actividad para proteger contra resultados de salud mental deficientes se puede agrupar en dominios:
- diseñar lugares de trabajo para minimizar los daños
- construir resiliencia organizacional
- construyendo resiliencia individual
- facilitar la búsqueda temprana de ayuda
- apoyar la recuperación y el regreso al trabajo
Diseñar lugares de trabajo para minimizar los daños
Este dominio implica abordar los factores de riesgo básicos, como los altos niveles de estrés en el rol o la falta de apoyo o flexibilidad. La acción positiva puede tomar muchas formas. En el caso de falta de apoyo, por ejemplo, los esquemas de apoyo entre pares y los amigos pueden mejorar la experiencia de las nuevas contrataciones. Mientras tanto, fomentar las agrupaciones sociales informales, como los canales de colaboración en el trabajo basados en intereses, puede fomentar un sentido de conexión en toda la organización.
Muchos factores de riesgo para la salud mental son bien conocidos, pero la mayoría de los lugares de trabajo aún se quedan cortos en el monitoreo y la conciencia proactivos y en la adopción de medidas consistentes.
Estos son ejemplos de lo que hicieron las organizaciones durante la pandemia:
Construcción comunitaria. Los “grupos de vecinos” de una organización reunieron a personas de diferentes roles y niveles, lo que ayudó a construir la cohesión organizacional. Muchos de los grupos continuaron después de que cesaron las actividades o las actividades de recuperación obligatorias o recomendadas.
Mayor flexibilidad. Garantizar horarios de trabajo flexibles para los padres adoptó muchas formas, como ofrecer tiempo libre adicional remunerado y no remunerado, reducción de horas o cambios en los patrones de trabajo. Algunas organizaciones también ofrecen actividades para niños, como actividades en línea durante las noches o las vacaciones escolares.
Monitoreo de carga de trabajo y reequilibrio dinámico. Para algunas organizaciones, esto era informal o de baja tecnología, como un mayor uso de equipos de pie con el trabajo del día ajustado para adaptarse a la capacidad. Otras organizaciones utilizaron la supervisión del sistema para detectar picos de actividad y realizar ajustes en consecuencia.
Construyendo resiliencia organizacional
La resiliencia organizacional se presenta de muchas formas. Los programas centrados en la seguridad psicológica y la conciencia de salud mental de base amplia han demostrado ser eficaces, especialmente cuando se combinan con la formación de líderes.
A continuación, se muestran ejemplos de lo que hicieron las organizaciones durante la pandemia:
Promoción de la salud mental. Los líderes compartieron públicamente su compromiso de apoyar y mejorar la salud mental, a menudo mediante la narración de historias. Los ejemplos efectivos utilizaron una variedad de canales de comunicación, con narraciones emparejadas con consejos, detalles de los recursos disponibles y actividades. Algunos adoptaron una cascada de narración y registro, en la que los líderes compartieron historias con los miembros directos de su equipo y así sucesivamente en toda la organización.
Configuración de límites admitida. Una organización acordó una pausa para el almuerzo sin reuniones, durante la cual no se reservaron reuniones internas o externas. Se dieron codazos automáticos a los empleados que reservaron o aceptaron reuniones durante la hora.
Capacidad de líder. Muchas organizaciones brindaron acceso a capacitación adicional en salud mental para líderes, y algunas incluso lo hicieron obligatorio en toda su organización.
Construyendo resiliencia individual
Hemos observado que los empleadores brindan una variedad de intervenciones, incluidos programas de manejo del estrés basados en la terapia cognitivo-conductual (TCC). Utilizando una variedad de enfoques, la TCC tiene como objetivo cambiar los conceptos erróneos específicos y las suposiciones desadaptativas de un individuo y enseñar nuevas habilidades para manejar situaciones estresantes.
Algunos ejemplos de lo que hicieron las organizaciones durante la pandemia son los siguientes:
Entrenamiento de resiliencia. Algunas empresas distribuyeron libros de trabajo que contienen una serie de desafíos de resiliencia. Aunque la gran mayoría de los desafíos estaban destinados a completarse de forma individual, como identificar tres cosas que habían salido bien ese día, se animó a los empleados a formar grupos para compartir sus experiencias.
Programas de atención plena. Una organización inició un programa de participación voluntaria para que los empleados compartan regularmente sus experiencias y participen en actividades de psicología positiva basadas en la evidencia. Otros ofrecían aplicaciones de meditación y atención plena gratuitas o subvencionadas.
Actividad física. Varias organizaciones utilizaron desafíos físicos virtuales para individuos y grupos, como los desafíos de pasos diarios opcionales, con historias y fotos compartidas semanalmente.
Facilitar la búsqueda de ayuda temprana
La búsqueda temprana de ayuda es más probable en organizaciones que tienen un fuerte conocimiento de los signos de enfermedad mental, los servicios adecuados disponibles y una cultura que fomenta la solicitud de ayuda.
Durante la pandemia, algunas organizaciones proporcionaron lo siguiente:
Concienciación sobre salud mental a medida. Una organización creó una serie de comunicaciones multicanal centrada en las experiencias de los padres que trabajan, que incluyen detalles sobre los desafíos típicos para aumentar la conciencia, además de brindar consejos y detalles sobre los recursos de apoyo.
Eventos centrados en la salud mental. Varias organizaciones planificaron ayuntamientos para compartir historias, crear conciencia y reducir el estigma. Esto a menudo incluía la narración de historias del CEO o los líderes senior, lo que ayudó a fomentar un entorno en el que los empleados pudieran mostrar vulnerabilidad.
Programas ampliados de asistencia al empleado (EAP). Algunas organizaciones con programas preexistentes ampliaron el acceso para incluir a los familiares de los empleados, o incluso a proveedores o clientes de pequeñas empresas.
Apoyar la recuperación y el regreso al trabajo
Históricamente, muchas organizaciones esperaban que los empleados con problemas de salud mental se recuperaran por completo antes de regresar al trabajo. Ahora sabemos que este enfoque a menudo está equivocado y que regresar al trabajo es una parte importante del proceso de recuperación.12 Sin embargo, pueden ser necesarios cambios en el lugar de trabajo o en el diseño del trabajo. Estos cambios a menudo se pueden modificar y reducir gradualmente a medida que el empleado se recupera.
En muchas organizaciones, las personas que han buscado un ajuste o se han tomado una licencia son tratadas como responsabilidad del equipo de recursos humanos. El nivel de contacto y apoyo de los líderes durante una ausencia es inconsistente, y algunos líderes expresan incomodidad y falta de confianza en su capacidad para apoyar a los empleados a su regreso. La capacitación de líderes mejorada puede mejorar significativamente los resultados de retorno.
La recuperación y el regreso al trabajo han sido especialmente difíciles durante la pandemia, y las organizaciones líderes han desarrollado herramientas y servicios adicionales para ayudar a su gente:
Acceso directo a apoyo psicológico. Una organización proporcionó acceso preferencial y subsidiado a psicólogos para sus 300 líderes principales.
Aumento de la licencia. Varios empleadores han ofrecido cinco días de “licencia pandémica” adicional sin hacer preguntas.
Cinco principios para mejorar de forma sostenible la salud mental en el lugar de trabajo
El desarrollo de un programa integral de intervenciones de salud mental en todo el modelo operativo y el sistema cultural de una organización puede abordar de manera sostenible los problemas en estos dominios. Al escuchar a los líderes de todas las geografías, industrias y los sectores público, privado y social, y aprovechar la investigación más actualizada, hemos identificado cinco principios básicos que pueden ayudar a los líderes a construir y mantener este programa integral para mejorar de manera sostenible salud mental en el lugar de trabajo.
Comprenda cómo se manifiestan los riesgos fundamentales en su lugar de trabajo
Para tomar medidas efectivas para mejorar de manera sostenible la salud mental en el lugar de trabajo, una organización puede comenzar por comprender los factores que se ha demostrado que contribuyen al riesgo de problemas de salud mental diagnosticables. Los factores de riesgo incluyen un bajo nivel de apoyo proporcionado para completar el trabajo, un desequilibrio entre el esfuerzo y la recompensa, y un bajo nivel de autonomía en el uso de habilidades y experiencia.
Se requiere una combinación de investigación cuantitativa y cualitativa para comprender en profundidad cómo estos y otros factores relevantes aparecen en su lugar de trabajo y cómo varían según el nivel, el rol y la ubicación. Mientras investiga, también intente comprender los intentos de cambio actuales y anteriores y lo que se interpuso. Comprender estos factores informa sus aspiraciones de mejora.
Sea integrado y holístico en sus acciones
Ya sea que elija tomar medidas como parte de un esfuerzo enfocado en la salud mental en el lugar de trabajo o como parte de un cambio organizacional más amplio, es fundamental ser holístico y considerar todo el modelo operativo y el sistema cultural:
Gente. ¿Qué nivel de comprensión y conciencia de los desafíos de la salud mental y la salud mental en el lugar de trabajo necesita de sus líderes?
Proceso. ¿Cómo necesita cambiar la forma en que se realiza el trabajo, ya sea a nivel macro o de equipo? ¿Cómo sus procesos centrales relacionados con las personas, como la remuneración y la revisión del desempeño, apoyan la salud mental en el lugar de trabajo?
Estructura. ¿Su estructura brinda a las personas la capacidad de obtener el apoyo que necesitan y utilizar sus habilidades y experiencia? ¿Podría ser más dinámico?
Cultura. ¿Está reforzando un propósito y un conjunto de valores y comportamientos que apoyan la salud mental?
Comprender y abordar todo el modelo operativo y el sistema cultural lo ayuda a diseñar un programa de trabajo integrado que puede cambiar la organización de manera sostenible.
Desde nuestra experiencia en impulsar cambios culturales y de modelos operativos, no es solo lo que se cambia lo que importa; quién está impulsando el cambio también es fundamental. El cambio es mejor liderado y apoyado desde arriba y no tratado como “solo otro programa de recursos humanos” o como algo que se está “haciendo a la gente”. Los líderes de RR.HH. a menudo son los primeros en señalar este punto en función de sus carreras de trabajo para hacer que el cambio ocurra y de ver de lado los esfuerzos de cambio importantes.
Para ayudar a mantener el cambio encaminado, es mejor integrar el trabajo de salud mental en un cambio organizacional más amplio, mantener un imperativo organizacional sólido y garantizar un apoyo de liderazgo visible y de base amplia.
Para ayudar a mantener el cambio encaminado, es mejor integrar el trabajo de salud mental en un cambio organizacional más amplio, mantener un imperativo organizacional sólido y garantizar un apoyo de liderazgo visible y de base amplia.
Utilizar datos para personalizar intervenciones
Una talla no sirve para todos cuando se trata de mejorar la salud mental en el lugar de trabajo. Las personas experimentan cada lugar de trabajo de manera diferente y aportan diferentes elementos de sí mismos y de su vida personal a la mezcla. Si reflexiona sobre sus empleados durante la pandemia, un padre con hijos en edad escolar en casa tendría una experiencia muy diferente a la de un joven que vive solo. Ambos han enfrentado desafíos, incluida su salud mental, pero sus factores estresantes y sus necesidades son diferentes. Los datos demográficos y de otro tipo pueden ayudarlo a identificar diferentes cohortes o personas que informan el conjunto de intervenciones necesarias para construir un lugar de trabajo más saludable mentalmente, así como a identificar la mejor manera de rastrear las mejoras.
Sin embargo, también es importante no caer en la trampa de pensar que su gente es unidimensional y puede estar perfectamente segmentada. Impulsar un cambio cultural sostenible requiere un enfoque de múltiples niveles. Comunicar un mensaje de salud mental una vez, usando un canal, rara vez es efectivo. Un mejor enfoque es asegurarse de que el mensaje se transmita desde arriba, desde los líderes locales y desde los pares, tanto formal como informalmente, ya través de diferentes canales. El objetivo es brindar al destinatario una amplia gama de oportunidades para recibir, comprender y conectarse con el mensaje.
Co-diseñar soluciones con tu gente
Involucre a una amplia gama de personas en la comprensión de la causa raíz de sus desafíos actuales y en el codiseño de soluciones.
Su gente es su arma secreta para impulsar un cambio sostenible. Si se les brinda la oportunidad y el apoyo adecuados, lo ayudarán a comprender lo que realmente está sucediendo, especialmente en lo profundo de la organización o lejos de la sede central, así como también le brindarán una variedad de nuevas ideas. Al adoptar un enfoque inclusivo para diseñar su cambio, aumenta las probabilidades de que su gente se apropie e impulse la mejora, que es clave para un cambio sostenible.
Resuelve con tu comunidad
Muchas organizaciones se esfuerzan por mantener el trabajo y el hogar separados en lo que respecta a la salud mental, haciendo una distinción entre lo que influyen en el trabajo y lo que los empleados traen consigo. A través de la pandemia, la línea divisoria entre el hogar y el trabajo se volvió más borrosa. Como líder, debe maximizar el compromiso y el desempeño de sus empleados, y eso significa ver a la persona en su totalidad. Si mira más allá de su lugar de trabajo y se relaciona con sus comunidades, puede construir un lugar de trabajo aún más fuerte y mentalmente más saludable.
Fuente: https://www.mckinsey.com/
