Cuando resolver un conflicto significa descubrir otros conflictos. “7 años”

Hay películas que entretienen. Otras que incomodan. Y algunas que, cuando terminan, continúan dando vueltas en la cabeza. Eso me ocurrió después de ver “7 años”. Como mediador de conflictos, la película me ha llevado a reflexionar sobre algo que nos encontramos con frecuencia; el conflicto que llega a nuestra mesa no siempre es el verdadero conflicto. A veces es solamente la punta del iceberg.

En “7 años”, cuatro socios de una empresa se encuentran ante una situación límite. Uno de ellos tendrá que asumir una responsabilidad para proteger a los demás. La solución parece, en principio, sencilla: encontrar a la persona que cargará con las consecuencias. Pero pronto descubrimos que el verdadero problema no es decidir quién asumirá esa responsabilidad. El verdadero problema está en todo lo que ha ocurrido entre ellos antes de llegar a ese momento.

Cuando empiezan a hablar, aparecen otras cosas: desconfianza, reproches, luchas de poder, necesidad de reconocimiento, intereses personales, viejas heridas, sentimientos de injusticia y diferentes maneras de entender la lealtad. Y entonces aparece una de las grandes paradojas del conflicto; cuando empezamos a resolver un problema, podemos descubrir muchos otros.

El conflicto visible y el conflicto real

En las organizaciones sucede algo parecido; una persona falta reiteradamente al trabajo, dos compañeros han dejado de hablarse, un responsable y un trabajador mantienen una relación deteriorada, un equipo ha perdido cohesión, una persona solicita un cambio de departamento… Y entonces buscamos una explicación. ¿Quién empezó? ¿Quién está incumpliendo? ¿Quién tiene razón? Pero quizá deberíamos formular otra pregunta: ¿Qué está pasando realmente?

Detrás de un conflicto aparentemente concreto puede existir otro mucho más profundo. Un problema de comunicación puede esconder una pérdida de confianza. Una discusión puede esconder una sensación de falta de reconocimiento. Una conducta que interpretamos como falta de compromiso, puede esconder frustración. Y un absentismo reiterado puede estar relacionado, en determinadas circunstancias, con un malestar derivado de las relaciones laborales, del entorno de trabajo o de conflictos que nadie ha sabido abordar.

Esto no significa que todo absentismo tenga su origen en un conflicto laboral. Sería una simplificación peligrosa. Pero deberíamos preguntarnos si, en determinados casos, el absentismo puede ser una de las expresiones visibles de un problema invisible. Y ahí es donde la mediación puede aportar una mirada diferente.

El conflicto no gestionado tiene un coste

Cuando hablamos de conflicto en las organizaciones, solemos pensar en el coste inmediato: tiempo perdido, problemas de productividad o deterioro del clima laboral. Pero existe otro coste, quizá menos visible y mucho más preocupante; el coste que el conflicto puede ocasionar sobre el bienestar de las personas.

Un conflicto mantenido en el tiempo puede generar tensión, desgaste emocional, sensación de inseguridad, frustración o pérdida de confianza. La persona puede empezar a acudir al trabajo con una carga que va mucho más allá de sus tareas profesionales. El lugar de trabajo deja de ser simplemente el lugar donde trabaja para convertirse en el lugar donde anticipa una conversación incómoda, donde teme encontrarse con alguien, donde siente que no es escuchada e interpreta determinadas decisiones como injustas. Y cuando esto se mantiene en el tiempo, el conflicto deja de ser únicamente un problema relacional. Empieza a convertirse también en un problema de bienestar y, en determinadas situaciones, puede terminar teniendo consecuencias sobre la salud.

Del conflicto al absentismo

Existe una relación especialmente importante y que considero que las organizaciones deberían observar con mayor atención:

No siempre ocurre así. Ni necesariamente en ese orden. Pero cuando aparece un patrón repetido, merece la pena preguntarse qué hay detrás. Porque el absentismo suele analizarse desde los indicadores básicos; número de bajas, duración, frecuencia, evolución temporal… Son datos imprescindibles, pero quizá el dato más interesante no sea solamente cuántas personas faltan, sino qué está ocurriendo allí donde el absentismo se concentra o aumenta.

¿Existe un problema de liderazgo? ¿Hay conflictos interpersonales? ¿Se ha producido un cambio organizativo? ¿Existen problemas de comunicación? ¿Hay sensación de falta de reconocimiento? ¿Se percibe injusticia? ¿Se han deteriorado las relaciones dentro del equipo? ¿Las personas sienten que pueden expresar sus problemas antes de que se conviertan en algo mayor? Los indicadores nos dicen qué está pasando. La mediación puede ayudarnos, en determinados casos, a comprender por qué está pasando. La mediación no crea los conflictos: los hace visibles.

A veces existe cierto temor ante la mediación. “¿Y si al hablar de ello surgen más problemas?”. Es una preocupación comprensible. Pero quizá deberíamos cambiar la perspectiva, porque mientras el conflicto permanece oculto, podemos mantener la ilusión de que no existe. Pero lo que no hablamos no desaparece. Muchas veces simplemente cambia de forma. Se convierte en una relación profesional cada vez más deteriorada, en distancia, en silencio, en desconfianza, en enfrentamiento, en desmotivación, en absentismo.

Una de las virtudes de la mediación es precisamente su capacidad para hacer visible lo invisible. Cuando aparecen otros conflictos, la mediación no ha fracasado Esta es, probablemente, la reflexión que más me ha provocado la película.

El conflicto es, muchas veces, como una cebolla. Quitamos una capa y aparece otra. Y otra. Hasta llegar, en ocasiones, a aquello que realmente estaba provocando el deterioro de la relación. Por eso una mediación puede producir inicialmente una sensación paradójica: “Ahora parece que tenemos más problemas que antes.” No necesariamente. Quizá ahora simplemente podemos verlos. Y detectar un conflicto, ver un problema, es la condición necesaria para poder abordarlo.

La salud laboral también se construye en las relaciones.

Cuando hablamos de salud laboral, tendemos a pensar inmediatamente en riesgos físicos, químicos, ergonómicos o psicosociales. Pero hay una dimensión que atraviesa muchos de ellos: la calidad de las relaciones que establecemos en el trabajo.

Una organización saludable no es solamente aquella que dispone de buenos procedimientos preventivos. Es también aquella en la que las personas pueden expresar un desacuerdo sin miedo, plantear un problema sin sentirse señaladas y gestionar sus diferencias antes de que se conviertan en enfrentamientos. Porque no podemos eliminar el conflicto de las organizaciones. Pero sí podemos decidir cómo lo gestionamos. Y aquí la mediación tiene un papel extraordinariamente interesante. No se trata de convertir cada desacuerdo en una mediación formal. Se trata de desarrollar una cultura en la que el conflicto pueda ser detectado, escuchado y gestionado cuando todavía estamos a tiempo.

Sistemas de alerta del conflicto

Esta reflexión me lleva a plantear una pregunta que considero relevante; si sabemos que determinados conflictos pueden terminar afectando al bienestar, a la salud o al absentismo, ¿por qué esperamos a que aparezcan sus consecuencias para actuar? ¿Por que no disponer de un sistema de alerta temprana del conflicto?

Las empresas han desarrollado sistemas para detectar riesgos profesionales. Analizan indicadores de absentismo, miden rotación, realizan encuestas de clima, evalúan riesgos psicosociales… Pero necesitamos dar un paso más. Necesitamos aprender a detectar el conflicto antes de que se convierta en un problema. Un sistema de alerta temprana no tiene que convertirse en otro procedimiento burocrático. Debe ser algo mucho más sencillo: un conjunto de señales que nos permitan identificar que una relación, un equipo o una organización está empezando a deteriorarse.

Ese conjunto de señales sería el “semáforo amarillo” de una organización. Y cuando aparece el amarillo, quizá todavía no necesitamos intervenir con una mediación formal. Pero sí necesitamos preguntar, escuchar y comprender. Ese es el verdadero sentido de la alerta temprana.

La mediación puede ayudarnos a entender qué hay detrás de la alarma. Primero detectamos señales. Después escuchamos a las personas. Identificamos posibles conflictos. Valoramos su naturaleza y su gravedad. Y, cuando sea necesario, ofrecemos un espacio de mediación antes de que el problema alcance una dimensión mayor. No se trata de patologizar cualquier desacuerdo. Ni de convertir a los departamentos de Prevencion de Riesgos en detectives del conflicto. Se trata de algo mucho más sencillo; no esperar a que una relación se rompa para preguntarnos qué estaba ocurriendo.

Prevenir no es evitar el conflicto.

Quizá esta sea la idea que deberíamos incorporar definitivamente a nuestra cultura empresarial. Prevenir no significa conseguir que no existan conflictos. Eso es imposible. Las personas pensamos diferente. Tenemos intereses diferentes, expectativas diferentes, necesidades diferentes. Y precisamente porque somos diferentes, el conflicto forma parte inevitable de cualquier organización.

Prevenir significa detectar las primeras señales. Formar a los líderes para gestionar las diferencias disponiendo de herramientas y actuar cuando todavía existe margen para reconstruir la confianza. Porque el mejor momento para intervenir en un conflicto es cuando todavía sólo es una pequeña incomodidad.

Creo que la mediación tiene una enorme capacidad preventiva. No porque evite que las personas tengan conflictos (eso sería imposible), sino porque puede evitar que esos conflictos crezcan en silencio. Y quizá esa sea una de las enseñanzas que transmite “7 años”. Que el problema que vemos, puede no ser el problema que tenemos. Y que detrás de algunos problemas que terminan afectando a las organizaciones (absentismo, desmotivación, deterioro del clima, pérdida de confianza o problemas de bienestar) pueden haber cuestiones que simplemente nunca llegaron a hablarse.

La mediación no consiste únicamente en ayudar a las personas a encontrar una solución. A veces consiste en ayudarles a encontrar aquello que necesitan comprender antes de poder construirla. Y quizá por eso, cuando una mediación hace que aparezcan nuevos conflictos, no deberíamos pensar que hemos abierto una herida. Quizá hemos conseguido, por fin, poner luz sobre ella.

Prevenir el conflicto no significa evitar que las personas discrepen. Significa conseguir que puedan hacerlo sin que sus diferencias terminen enfermando la relación, deteriorando su bienestar o convirtiéndose en un problema para toda la organización. Y tal vez ese sea el verdadero reto; pasar de una cultura que actúa cuando el conflicto ya es visible, a una cultura capaz de detectar cuándo empieza a crecer.