Prevencionar - La mediación en conflictos laborales desde un enfoque preventivo

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La mediación en conflictos laborales desde un enfoque preventivo

A veces nos surgen situaciones que no sabemos bien cómo hacerles frente desde el departamento de prevención, más concretamente desde el área psicosocial y que necesitan de una intervención más directa y personal hacia el trabajador, lo que podemos denominar como situación de conflicto.

Estas situaciones no pueden ser abordadas directamente desde lo que comúnmente solventamos con “medidas preventivas” que vienen promovidas por evaluaciones de riesgos, cuestionarios psicosociales, etc, sino que es un problema real que está ahí y que hay que solucionar, la mayor parte de las veces en el menor tiempo posible, porque puede dar lugar a crisis importantes en el departamento e incluso en la entidad en general.

Existen diferentes formas de enfrentarse al problema aunque en esta ocasión nos centraremos en la mediación laboral; La mediación no es una mera negociación, se diferencian en que, mientras que la negociación es una reunión entre las partes implicadas con el objetivo de poder llegar a un acuerdo entre ellas, la mediación es una resolución de conflictos asistida por una persona externa al problema.

Uno de los aspectos positivos a destacar de esta práctica es que las partes pueden transmitir al mediador información que entre ellas no se hubieran trasmitido antes, pero que si se atreven a contar al mediador.

Básicamente se diferencia de otras alternativas de resolución de conflictos en que da respuesta a los intereses de cada bando. Es pues una solución integradora que supera una triple prueba: 1) responde a los intereses de las partes, 2) cuadra con una gama de otros factores (por ejemplo, leyes relevantes, o la política interna de una organización), 3) es mejor que la Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN), es decir, aquello que la persona hará si no se llega a un acuerdo con la otra parte.

El papel del mediador

El mediador es una figura que no toma decisiones por las partes, sino que escucha, pregunta, sondea, y a veces provoca y confronta, para ayudar a las partes. Provoca la generación de un proceso de comunicación y negociación que permitirá a las partes analizar profundamente el problema, generar soluciones y acordar una serie de pasos a seguir para llegar a una solución.

Es importante que el mediador tenga nociones de cómo desarrollar este proceso y que sea alguien que inspire confianza a las partes. Tiene además que asegurarse de que todas partes entienden el proceso, y cuál es su papel. Ha de mantenerse imparcial hacia las partes, y mantener el compromiso de servir a ambas.

No deberá tener conflicto de intereses, y si percibe que pudiera haberlos, debe notificarlo de inmediato a las partes, también tiene la obligación de revelar cualquier circunstancia que pueda plantear dudas razonables sobre este tema.

Respetará así mismo la confidencialidad de la información que se le transmita por las partes, y si esta información tuviese que ser revelada, siempre se hará con consentimiento expreso de la parte/s o persona/ s implicada/ s. También se respetará el compromiso de confidencialidad del mediador.

Ha de ser consciente de las limitaciones que tiene para ayudar a las partes. Son las partes las que tienen responsabilidad sobre los resultados. Será también el encargado de estructurar un proceso justo y equitativo, preservar la integridad y seguridad de las partes durante todo el proceso, y permitir a las mismas centrarse en los resultados.

Acordará algunas normas básicas de comunicación y conducta entre las partes, y liderará el proceso hacia soluciones constructivas.

Materias posibles en las que mediar

Entre otras, pueden tratarse en mediación laboral, conflictos relativos a jornadas de trabajo, cambios de turno, reglamentos internos, prácticas antisindicales y desleales en la negociación colectiva, climas laborales e interpretación de cláusulas de contratos, siempre que afecten a un colectivo de trabajadores(as), definición de tareas y responsabilidades, etc.

Los cinco pasos en el proceso de mediación

¿Cómo se estructura el proceso?, pues han de seguirse los siguientes pasos:

  • El primer contacto: el mediador explica el procedimiento, las reglas y resuelve las posibles dudas de las partes. El primer contacto puede ser presencial o no. Antes de comenzar, es importante preparar el ambiente, de manera que se cree una atmósfera de equidad, respeto entre las partes y solución de problemas.
  • La reunión de apertura: las partes son invitadas a una reunión para identificar cuáles son las cuestiones de la disputa. Se planifican las próximas reuniones. Se firma el acuerdo de mediación.
  • Reuniones privadas con las partes: el mediador se reúne independientemente con cada parte (información confidencial), para conocer los intereses y otros datos importantes.
  • Reuniones conjuntas / visitas del mediador a las partes: el mediador realiza reuniones conjuntas con las partes, para que alcancen un acuerdo. En este punto el mediador puede establecer consultas a expertos en determinadas materias, con el objetivo de conseguir el acuerdo.
  • Cierre: el cierre podría incluir el pacto de un seguimiento del cumplimiento del acuerdo. En este seguimiento debería quedar claro la fecha en la que se volverá a tratar el tema, donde tendrá lugar, ya que el seguimiento puede hacerse a través de una reunión o por teléfono. También es importante definir si se hará con todas las partes implicadas o bien, en un primer momento, serán reuniones privadas. Hay que asegurarse de que todos los acuerdos se cumplen; y si no fuese así, hay que alentar a las partes para que vuelvan a llegar a un entendimiento. También es posible que en este momento se observe que una de las soluciones planteadas, tenía unos objetivos poco realistas y se haga necesario sustituirla por otra más práctica.

Se ha de alentar a las partes a hablar de tres cuestiones centrales:

  • Los avances logrados hasta aquí, lo positivo: las pueden atribuirse el mérito de los logros obtenidos, lo que puede fortalecer su decisión de enfrentarse a cualquier problema que subsista.
  • Problemas, dificultades o incumplimientos: se trata de analizar los aspectos negativos, incluyendo los incumplimientos. Hay que plantearlo siempre en términos de conducta, no de intenciones, por ejemplo: “parece que no se han reunido en los últimos dos meses, tal y como planteaba el acuerdo”.

Los siguientes pasos: traducir cada problema que las partes identifiquen, en un posible paso activo para cambiar, o en una definición más ajustada del acuerdo.

Proceso de verificación de la adecuada consecución de la mediación.

Posteriormente el mediador deberá comprobar el grado de cumplimiento de las recomendaciones realizadas en los informes de conclusiones, dentro de los plazos establecidos en los mismos, supervisar la evolución del trabajador afectado, tanto en lo que se refiere a los daños sobre su salud como a la adecuación de las medidas organizativas correctoras, así como la aplicación de las medidas disciplinarias impuestas.

Medidas preventivas individuales y organizativas.

Se proponen varias herramientas para preparar a la organización en una cultura de mediación de conflictos de forma automática, pues se trata de ir “educando” a la organización para un sistemática en que no sea necesario esa figura de mediador externo, sino que sean los propios mandos intermedios, jefes de departamento, etc, los que con algunas habilidades aprendidas y herramientas de gestión sepan enfrentarse a estas situaciones y solucionar las situaciones conflictivas sobre la marcha.

1. Formación

La formación supone una parte fundamental, se debe formar especialmente a los mandos intermedios, pues son un eslabón fundamental en la cadena. La formación ha de ir dirigida a los siguientes aspectos:

1.1 Negociación

Se formará a los niveles directivos y mandos intermedios en las diferentes formas de llevar a cabo una negociación (especialmente negociaciones colaborativas) con los trabajadores, siempre en el marco de conflictos laborales, asegurándonos de maximizar los beneficios propios del grupo sin abusar de la parte contraria, preservar las buenas relaciones y convencer a las partes de que se ha logrado un buen acuerdo. Se profundizará en los diferentes tipos de negociación, se aportarán los criterios para elegir una u otra en cada caso (competitiva/colaborativa)

1.2 Resolución de conflictos

Se llevará a cabo una verdadera labor de “coach” con la dirección y con los mandos intermedios especialmente en el manejo y resolución de conflictos y se les adiestrará en la negociación con las partes implicadas. La negociación es una institución que persigue establecer una relación más deseable para ambas partes a través del intercambio, trueque y compromiso de derechos, sean éstos legales, económicos o psicológicos; siendo sus objetivos más importantes:

Lograr un orden de relaciones donde antes no existían.

Modificar un conjunto de relaciones existentes por otras más convenientes para una de las partes o para ambas. La gestión del conflicto se puede desarrollar por el resultado, ya que en dicho proceso ambas partes ganan o por las personas que intervienen, porque la solución dependa de las partes. Se puede llevar a cabo de varias formas:

    • Directa: La solución depende de las partes sin facilitamiento de un tercero o
    • Asistida en el que es facilitado por un tercero (en este caso el mediador)

La idea es de que, en un plazo razonable de tiempo, los mandos intermedios sean capaces por sí mismo, basado en un procedimiento establecido, llevar a cabo la negociación entre las partes y se puedan resolver conflictos laborales sin la necesidad de un mediador externo.

1.3. Dirección de equipos

Se formará al equipo de directivos de las diferentes formas de gestionar los equipos, haciendo especial hincapié en la comunicación, motivación de trabajadores, etc. Este desarrollo les permitirá motivar a las personas para reforzar su cohesión al grupo, a través de una comunicación efectiva, hacer participar a los miembros del grupo en el proceso de toma de decisiones, valorar las competencias de cada miembro del equipo de cara a la consecución de resultados y planificar y desarrollar con eficiencia las reuniones de trabajo.

2. Desarrollo organizacional

Las buenas relaciones entre los miembros de un equipo de trabajo es un elemento primordial de la salud personal y de la organización, en especial, por lo que respecta a las relaciones entre superiores y subordinados. El tipo de jerarquías utilizado en un grupo de trabajo tiene una influencia decisiva en el buen funcionamiento del mismo.

Podemos encontrar diferentes estilos de mando, siendo los más habituales:

    • Estilo autocrático: se basa en el principio de autoridad: el jefe manda y debe ser obedecido.
    • Estilo paternalista: Emplea métodos de control muy generales y suaves, y no deja vías de participación.
    • Estilo “laissez faire”: Este tipo de jefe, se abstiene de guiar, no da ningún tipo de consignas, deja que el grupo siga sus propias inclinaciones. Para evitar las situaciones conflictivas el jefe no asume ningún tipo de autoridad ni control..
    • Estilo democrático: en este tipo de mando se valora tanto la tarea como el individuo. El jefe, antes de tomar una decisión, consulta con el grupo

Se valorará en general el estilo de dirección más apropiado a seguir en cada caso, en función del nivel formativo de los trabajadores y otras características como edades, sexo, etc. Se formará al nivel directivo y especialmente mandos intermedios, en las diversas formas de dirigir el equipo en función de estas características.

La gerencia deberá hacerse valer de todos los recursos de la organización con especialidad el recurso humano a fin de hacer creíble, sostenible y funcional a la organización en el tiempo. Dinamizar los procesos, crear una estilo y señala un norte desde la institucionalidad.

Se propondrá en cada centro un desarrollo organizacional en el que el equipo aprenda como sistema y pueda tener un sello distintivo de cómo hacer las cosas con excelencia a partir de sus propios procesos. Se basa pues en una mejora continua, facilidad de adaptación al cambio y efectividad para funcionar.

 

 

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