En septiembre de 2008 acabé, casi por casualidad, matriculado en un programa MBA organizado por la escuela de negocios de Alicante (Fundesem Business School).
Esta decisión fue especialmente acertada por dos motivos. Primero por la gente tan extraordinaria que conocí, y con la que afortunadamente sigo en contacto gracias a que nos juntamos de forma periódica con la excusa de algún seminario o workshop interesante. Y por otro lado, porque aprendí mucho en disciplinas que a priori no tienen mucho que ver con la PRL. Digo a priori porque con el tiempo me he ido dando cuenta que hay elementos que conectan y que te dan un punto de vista diferente. Y esto, de alguna manera es bastante enriquecedor.
Recuerdo que una de las clases la dedicamos al ciclo de vida de un producto, a estudiar como el volumen de ventas de un producto va creciendo con el tiempo, desde la fase de introducción donde se lanza, hasta la de madurez, donde las ventas se estancan justo antes de entrar en la fase de declive (ver gráfico). Y cómo las empresas tienen que pensar durante la época de madurez en su relanzamiento o la salida de nuevos productos. ¡Hay que adelantarse al declive!
Rápidamente encontré similitudes con el nivel de intensidad (energía, apasionamiento, fuerza, entusiasmo) que mantienen los miembros de una organización con un sistema de gestión a lo largo del tiempo.
Esta cuestión me preocupaba, y me preocupa, ya que toda la documentación que llegaba a mis manos: artículos, libros, manuales, etc., hablaba sobre los beneficios de la implantación de sistemas (OHSAS 18001, ISO 9001, ISO 14001), pero nada lo hacía, ni lo hace hasta el momento, sobre que ocurre cuando ese sistema lleva ya unos años funcionando y la energía que la organización ha puesto en el inicio, comienza a decaer. ¿Qué ocurre entonces? ¿Qué podemos hacer?
En cualquier empresa que decide poner en marcha un sistema de gestión se suelen dar varias etapas, pero quizá la más importante de ellas es la etapa de decisión, ya que en ella precisamente lo que se hace es decidir su implantación. Y fundamentalmente existen tres razones para hacerlo: por convicción de la dirección sobre sus beneficios, por obligación, al tratarse de una condición necesaria para poder ofertar o que te asignen un proyecto, y por imitación o envidia, si lo tiene el vecino como no lo voy a tener yo.
Lógicamente si lo que queremos es que el sistema funcione y se produzca una verdadera integración del mismo en todas las actividades y niveles jerárquicos, deberíamos hacerlo por convicción. El entusiasmo que la empresa pone en los otros dos casos es muy bajo, el mínimo necesario, y solo aumenta en los momentos que requiere más atención: visita de auditores, la preparación de una oferta con requisitos del sistema, etc.
Una vez tomada la decisión, las fases siguientes son: documentación, implantación y certificación. Y hasta aquí es donde se cuenta. ¿Y al día siguiente? Podemos pensar que al tratarse de sistemas basados en ciclos de mejora continua, en los que de forma constante las desviaciones detectadas son corregidas estableciendo planes de acciones concretos para implantar las soluciones, comprobar los resultados y consolidar los procesos, irá mejorando con el tiempo, pero la realidad es que en muchos casos no es exactamente así.
En mi opinión, lo que ocurre en muchas empresas es que la energía que se mantiene con su sistema de gestión evoluciona de acuerdo con la posición en el ciclo de vida de un producto. (La gráfica es igual pero en lugar de Ventas/Tiempo, Intensidad/Tiempo).
Esta teoría aplicada a nuestro caso, se podría sintetizar en que:
En la fase inicial, introducción, que es la que corresponde con la de documentación, se constituye el equipo de trabajo, se define la política y los objetivos, se redactan manual y procedimientos y se comienza a formar a los empleados.
Fase de crecimiento, en esta fase se ponen en marcha los procedimientos, se realizan reuniones de trabajo, se verifica la implantación, se obtiene los primeros registros y se realiza la auditoría interna. En este momento la intensidad de la organización crece exponencialmente. Además la dirección suele acompañar esta fase con mensajes de apoyo y esfuerzo por nuestro objetivo. Justo al final de esta fase se concluye con la certificación.
Fase de madurez, comienza el mantenimiento del sistema y la mejora continua. Se realizan las auditorías de seguimiento y se vuelve a certificar cada tres años.
Fase de declive, el sistema va perdiendo interés, alegría. Esta fase se caracteriza porque la gente está muy acostumbrada, hay cierta tendencia a abandonar rutinas/procedimientos y en general no ocurre nada importante.
Este gráfico podría verse modificado por la aparición de fenómenos disruptivos que hagan que se incremente el interés por parte de la organización. En general, estos fenómenos pueden ser en el caso de la SST: accidentes de trabajo importantes. En estos casos la energía cambia. El interés aumenta. Igualmente una sanción podría producir alteraciones, pero menos importantes que en el caso anterior.
Por ello en las empresas una de las actividades más importantes, y en mi opinión más difíciles, es mantener la intensidad, la atención de la gente, conseguir involucrar de forma más efectiva al resto de la compañía para que no se llegue al declive y sin que para ello tengan que producirse fenómenos que varíen el nivel de atención, que produzcan un cambio en los comportamientos. Como resumen podríamos utilizar el clásico: “Lo difícil no es llegar sino mantenerse”.
Entonces ¿Cuál es la receta para que no entrar en declive?. En el caso de un producto, pasa por la innovación. En el caso de los sistemas en general y de la SST en particular, desde mi punto de vista, pasa por:
- Innovación y adaptación a los cambios. Desarrollo de novedades para reemplazar modelos antiguos para que el sistema sea útil. Los sistemas de gestión deben adaptarse a las organizaciones, a sus cambios, que los tienen y en algunos casos muchos y profundos. Fruto de crisis económicas, participación en nuevos proyectos, cambio de propietarios, procesos de internacionalización, etc.
“Se arriesga usted a convertirse en una parodia de usted mismo si no innova, si piensa: Esto me ha ido bien. Trataré de hacer una leve variación y que parezca una novedad” Keith Olbermann.
- Que las personas encargadas de la PRL sean capaces de comunicar y promover una actitud preventiva e involucrar de forma eficaz a la compañía para que mantenga el mismo o mayor nivel de atención que tenía cuando se certificó el sistema.
“La voluntad y el poder de cambiar las mentes, requiere decisión. O sea hay que creer con un punto de insensatez, en el valor de lo que se busca”.Tom Peters – 50 Claves para hacer de usted una marca.
Es cierto que la implantación de una norma o estándar como OHSAS 18001 puede servirnos como transmisor inicial de energía, y ayudarnos a organizar el sistema de una forma determinada que además nos va a permitir integrarlo con otros. Además, su certificación nos proporcionará una prueba de conformidad frente a terceros. Pero en sí misma, es decir con su cumplimiento, no mantiene la intensidad. Eso solo lo pueden hacer las personas que trabajan en el sistema.
¿En qué parte de la curva te encuentras? ¿Cuál es el nivel de intensidad de tu organización?
Francisco Violero Pérez de Madrid
Experto en Seguridad y Salud Laboral
Autor del Blog www.franciscoviolero.com
