Silvia, tu trayectoria está estrechamente ligada al cambio cultural en las organizaciones. ¿Qué entendemos exactamente por “cultura preventiva” y por qué crees que sigue siendo un reto en muchas empresas?
La cultura preventiva se refiere a las actitudes y valores de la línea de supervisión y las personas trabajadoras en los aspectos relativos a la salud y seguridad de las personas, tanto en su forma de entenderla, como en su comportamiento visible y cotidiano. Se observa en las prácticas reales de trabajo, los comportamientos admisibles en el grupo, las reacciones ante las dudas, etc… que salen de manera espontánea, sin pensar, conformando el hábito admitido y compartido. Y reconocido, aunque a veces no se quiera ver.
Hay una frase que es muy clara: la cultura preventiva de las organizaciones se ve en el turno de noche, cuando hay menos supervisión y, por tanto, más comportamiento automático. Pero no quiero decir con esto que el problema sean las personas trabajadoras o la línea de mando intermedio, sino que estos grupos son los síntomas de lo claro que es o no el mensaje de la Dirección, no en lo que dice, sino en lo que hace y en lo que reconoce y busca, consciente o inconscientemente.
Es un gran reto porque muchas empresas llevan un gran camino en temas de prevención, pero no se acaba de traducir en una elevada cultura preventiva. Las empresas no entienden por qué, ya que han invertido un montón de recursos en mejorar las instalaciones, generar normas y formar. Pero es que no es suficiente. Se tienen que trabajar las creencias, las inercias, los sistemas informales de reconocimiento, el liderazgo visible, los sistemas de aprendizaje organizacional… Y eso es más difícil de trabajar que invertir en máquinas o hacer normas, aunque es más económico. Hay que saber, y las empresas no tienen mucha formación sobre cultura y liderazgo preventivo y factor humano, que es lo que realmente hace falta.
En el Congreso vas a moderar una mesa sobre reputación y su vinculación con la salud laboral. ¿Qué relación directa encuentras entre estos dos conceptos?
Para la mi la relación está clarísima y la posibilidad de que las personas trabajadoras pierdan salud en una organización es un enorme riesgo reputacional. Antes ya lo era, pero ahora, con las redes y la inmediatez aún más.
Por tanto, es necesario que se reme aguas arriba para evitar pérdidas reputacionales, además de las humanas, por no gestionar adecuadamente los factores de riesgo. Y esto no se hace mandando un mensaje de “prohibido accidentarse” con el foco puesto en el accidente, sino que requiere un sistema de aprendizaje organizacional continuo, consciente y coherente. Y entender que son riesgos sistémicos y que, por tanto, es el sistema, completo, interconectado, el que hay que observar, no solamente el comportamiento individual.
¿Consideras que las organizaciones que apuestan por el bienestar real de las personas mejoran también su imagen externa?
Sin duda. Pero no es un tema de imagen, es un tema de valores y propósito. Ya no sirven los sistemas para “lavarse la cara” y parecer que hacemos cuando no está sustentado. Ahora los sistemas de comunicación externa no se controlan por la empresa, de tal manera que si dices que haces y no haces se acaba sabiendo.
Las organizaciones que cuidan deben hacerlo desde sus valores, no porque sea una mejora en la imagen. Si no, antes o después, serán incoherentes.
A menudo se habla de la coherencia entre los valores de una organización y sus prácticas internas. ¿Qué impacto tiene esta coherencia en la salud psicosocial de los equipos?
Ufff, esta pregunta requeriría una respuesta muy amplia, pero por concretarlo, el impacto viene por varias vías.
Una, cuanto tienes una incoherencia entre los valores que dices tener y cómo tratas a tu/s equipo/s. Las personas pierden confianza y se genera mucho estrés y malestar, no sabemos realmente lo que se espera de nuestro comportamiento o, simplemente, se pierde la motivación.
Otra, cuando el líder de un equipo no se cuida, es imposible que cuide a su equipo (en este caso es una incoherencia entre el valor del líder y de las personas de su equipo).
Además, cuando tengo que hacer cosas que van contra mis valores, se genera una tensión que puede desembocar en situaciones de estrés agudo. O abandonos.
¿Cuáles son las tendencias actuales más relevantes en cuanto a reputación corporativa y salud laboral?
Las tendencias más importantes que se han visto en el último informe de “Approaching the future” las comentaremos en la mesa redonda, pero adelanto que en el top 3 están la reputación y el riesgo reputacional, la comunicación corporativa y el liderazgo responsable.
Obviamente la salud de las personas tiene relación directa con las tres. Sobre la reputación ya hemos hablado. La comunicación corporativa también es muy importante, hacia fuera y hacia dentro, ya que si tenemos prácticas responsables, tendremos que visibilizarlas y, al contrario, si tenemos prácticas irresponsables, se acabarán visibilizando por vías alternativas y pondrán de manifiesto la falta de coherencia con el consiguiente coste reputacional.
Y el liderazgo responsable, pues en si mismo está contemplado el valor de la salud como un valor que debe guiar nuestra acción. El liderazgo responsable puede definirse como el tipo de liderazgo que se enfoca en la toma de decisiones que son éticas, inclusivas, sostenibles y que priorizan el bienestar de todas las partes y personas involucradas.
¿Qué barreras culturales encuentras más habitualmente en las empresas cuando se trata de integrar de forma real la salud y el bienestar en su estrategia?
Varias, pero la más importante tiene que ver en dónde pongo la responsabilidad. Si creo que la responsabilidad de la salud de las personas es una cuestión individual, pues no observo qué estoy poniendo yo en el sistema. Esto pasa mucho con empresas que han trabajado intensamente y su discurso es que “la culpa es de las personas trabajadoras o de la línea de supervisión”. El tema de la culpa es una de las grandes barreras. Yo hablo de causas, no de culpas, pero culturalmente nos cuesta entender que cualquier fallo del sistema es responsabilidad del sistema y por tanto, no es unicausal.
Otra muy grande es que no hay sistemas de aprendizaje organizacional. Aquí es muy importante el concepto de cultura justa y seguridad psicológica, pero esto daría para otra entrevista.
¿Has visto evolucionar la forma en que las organizaciones comunican internamente su compromiso con la salud laboral?
Pues, la verdad, es que he visto poca evolución para la que tendría que haber. Aún tenemos mucho foco en indicadores reactivos y los proactivos no los usamos bien. Por ello, el foco está más en lo que está mal que en lo que está bien, que es muchísimo más, y por eso nos cuesta avanzar. También los departamentos de prevención deberían contar mucho mejor lo que hacen, ellos y la empresa, porque en muchas ocasiones solamente se les ve en los momentos difíciles, pero no todo lo que hay detrás. Y en los momentos difíciles son un chivo expiatorio fácil.
¿Puedes compartir algún caso en el que un cambio cultural haya sido determinante para mejorar la salud o la motivación en una organización?
De mis clientes, me permitirás que sea cauta ya que es mejor que lo cuenten ellos. Sí os puedo contar que la última empresa en la que estuve como Directora de Salud y Prevención se pasó de un sistema muy centralizado a una integración real en toda la línea de supervisión. Fue un plan de cambio cultural muy estructurado, con tiempo y recursos para llevarlo a cabo y que duró varios años.
En cuanto a los resultados, te daría dos datos. Uno, que cuando empezamos la PRL (se llamaba así) era cosa de la Dirección de PRL, y cuando acabamos ese periodo, existían cuadros de mando en cada fábrica con la implicación activa de cada departamento, las direcciones de las fábricas eran la parte activa del seguimiento y la línea de supervisión era valorada individualmente en su desempeño preventivo, por poner algunos ejemplos. Y hay muchos.
En cuanto a los números en daños de las personas, cuando yo me fui, el índice de frecuencia estaba en un 1,25, que teniendo en cuenta que partía de casi un 20 unos años atrás, no está mal. Pero para mí lo importante no fue la bajada del índice de frecuencia, sino la implicación y la integración de la salud de las personas en todos los procesos.
¿Qué papel juega el liderazgo en la creación de entornos saludables y reputacionalmente sólidos?
No es que juegue un papel. Si no hay un liderazgo responsable, no habrá esos entornos. Por eso trabajamos primero el liderazgo y luego el resto.
¿Qué mensajes te gustaría transmitir a los asistentes al V Congreso Internacional Prevencionar?
Que abran la mente para ver otros acercamientos y experiencias. Que vengan a escuchar desde la posibilidad de cambiar, si seguimos haciendo lo mismo, los resultados serán iguales. Y que vengan a la mesa redonda, que va a ser muy interesante y les servirá para tener más impacto en sus conversaciones con la Alta Dirección.
Razones para asistir al V Congreso Internacional Prevencionar
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- Temática Impactante: Bajo el lema “La prevención que necesitamos”, el congreso propone reflexionar sobre los retos actuales y futuros para mejorar las condiciones laborales y el bienestar de los trabajadores.
- Espacio para el Debate: Participa en debates abiertos con expertos, compartiendo ideas y experiencias que enriquezcan tu perspectiva profesional.
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- Compromiso con la Sostenibilidad: Un evento alineado con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), promoviendo prácticas responsables y sostenibles.
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📅 Fechas: 24, 25 y 26 de septiembre de 2025
📍 Lugar: Madrid
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