Los planes de igualdad dejaron una lección clara en muchas organizaciones: una obligación legal no se convierte en útil por el simple hecho de cumplirla formalmente. Cuando se aborda tarde, sin estrategia, sin datos suficientes y sin preparar bien la negociación, puede acabar siendo percibida como una carga administrativa o incluso como una fuente de conflicto interno.
Con los planes de movilidad sostenible al trabajo puede ocurrir algo parecido. La Ley 9/2025, de Movilidad Sostenible, exige planes de movilidad sostenible al trabajo para los centros con más de 200 personas trabajadoras o 100 por turno. Además, el Real Decreto-ley 7/2026 ha reducido de 24 a 12 meses el plazo para cumplir con esta obligación.
La experiencia de los planes de igualdad puede ayudar a no repetir errores. Pero en movilidad hay un problema añadido: las empresas no solo llegan tarde por falta de previsión propia. En muchos casos, llegan tarde porque parte del marco administrativo todavía está en construcción.
De una obligación formal a una gestión real
Durante los últimos años, muchas empresas han vivido los planes de igualdad como un proceso complejo: comisión negociadora, diagnóstico, auditoría retributiva, medidas, calendario, seguimiento y registro. El Real Decreto 901/2020 consolidó esa lógica de negociación, diagnóstico técnico, seguimiento, evaluación y registro obligatorio.
El problema no ha sido el objetivo de la igualdad, sino la forma en que muchas organizaciones se enfrentaron al proceso: tarde, con poca preparación interna y, en ocasiones, sin entender bien el papel de cada actor.
Con la movilidad sostenible puede repetirse esa dinámica si se plantea únicamente como “un plan que hay que tener”. El riesgo es hacer una encuesta, redactar un documento genérico, incluir algunas medidas estándar y dar por cumplida la obligación.
Pero un plan de movilidad no debería ser solo un expediente. Bien trabajado, puede ayudar a reducir accidentes in itinere, mejorar la accesibilidad al centro, ordenar problemas de aparcamiento, reducir emisiones, facilitar alternativas de transporte y mejorar la experiencia diaria de las personas trabajadoras.
La gran diferencia: en movilidad las empresas no llegan tarde solas
En los planes de igualdad, muchas empresas llegaron tarde por falta de planificación, desconocimiento o porque se esperó hasta que hubo presión externa.
En movilidad la situación es más compleja. Aunque una empresa quiera empezar ahora, se encuentra con un marco todavía incompleto. El EDIM está previsto como instrumento digital del Sistema General de Movilidad Sostenible, pero su despliegue operativo exige todavía concreción técnica, administrativa y procedimental. Además, la propia Ley prevé que el EDIM incluya un registro de planes de movilidad sostenible al trabajo y sus indicadores más relevantes.
A ello se suma el DOMOS, el Documento de Orientaciones para la Movilidad Sostenible, que debería aportar orientaciones, indicadores, recomendaciones metodológicas y guías de buenas prácticas. La paradoja es evidente: las empresas deben disponer de su plan en 12 meses, mientras que el primer DOMOS tiene un plazo de aprobación de 18 meses desde la entrada en vigor de la Ley
Por eso, en movilidad no basta con decir a las empresas “empiecen antes”. Muchas ya empiezan condicionadas por una incertidumbre que no controlan.
La movilidad añade una complejidad que la igualdad no tenía
En igualdad, buena parte de las actuaciones dependen de políticas internas: selección, promoción, formación, conciliación, prevención del acoso o retribución.
En movilidad, muchas soluciones dependen de terceros: transporte público, accesos al centro, carriles bici, aceras, seguridad del entorno, frecuencia de autobuses, aparcamiento, estaciones cercanas, planificación municipal, autoridad de transporte, polígonos empresariales o empresas vecinas.
La Ley 9/2025 indica que los planes de movilidad sostenible al trabajo deben tener en cuenta, cuando existan, el plan de movilidad sostenible de la entidad local en cuyo ámbito territorial se ubique el centro y los instrumentos de regulación de la movilidad aprobados por la Administración competente
Por eso, el plan debe diferenciar desde el principio entre medidas que la empresa puede implantar directamente, medidas que requieren negociación interna, medidas que requieren coordinación con otras empresas y medidas que dependen del municipio, la comunidad autónoma o la autoridad de transporte.
No hacer esta distinción puede generar expectativas imposibles de cumplir y tensión en la negociación.
No prometer lo que depende de otros
En igualdad, una empresa puede comprometerse a revisar procesos internos, mejorar la transparencia retributiva, reforzar la promoción profesional o implantar medidas de conciliación. En movilidad, sin embargo, muchas medidas pueden ser necesarias o deseables, pero no estar bajo su control directo.
Una lanzadera puede depender de masa crítica, coste y coordinación con otras empresas. La mejora de una parada de autobús puede depender del ayuntamiento o del operador de transporte. Un carril bici seguro puede requerir planificación municipal. La mejora de accesos puede depender del titular de la vía. La adaptación de frecuencias de transporte público puede depender de la autoridad competente.
Por eso, el plan debe distinguir entre compromisos empresariales, propuestas negociadas, solicitudes a la Administración y medidas condicionadas a terceros.
Esto no resta valor al plan. Al contrario, lo hace más serio, más realista y más defendible.
La negociación debe prepararse
Otra lección clara de los planes de igualdad es que la negociación no puede abordarse como un trámite final.
En movilidad, la negociación puede ser especialmente sensible porque afecta a cuestiones cotidianas: horarios, turnos, aparcamiento, teletrabajo, rutas, ayudas al transporte, uso del vehículo privado, desplazamientos en misión o acceso al centro de trabajo.
Además, cuando no existe representación legal de las personas trabajadoras, la Ley 9/2025 prevé una comisión negociadora con sindicatos más representativos y sindicatos representativos del sector. Esto puede generar inquietud en empresas sin tradición de negociación sindical interna, porque puede aparecer una interlocución externa que antes no existía y que la empresa debe saber gestionar con datos, criterio técnico y una estrategia clara.
La experiencia de igualdad demuestra que llegar a la negociación con datos incompletos, medidas poco aterrizadas o sin límites claros complica el proceso. En cambio, llegar con un diagnóstico serio, medidas priorizadas y una distinción clara entre lo que depende de la empresa y lo que depende de terceros facilita una negociación más útil.
El papel del asesoramiento externo
En este contexto, contar con apoyo externo especializado puede ser especialmente recomendable. No solo para redactar el plan, sino para ordenar el proceso desde el inicio: definir la metodología de diagnóstico, analizar los hábitos de movilidad, identificar riesgos viales, preparar la estrategia de negociación, priorizar medidas y diferenciar correctamente qué depende de la empresa y qué requiere coordinación con administraciones u otros actores.
En movilidad, un asesor externo aporta valor cuando combina conocimiento normativo, visión preventiva, capacidad de análisis de datos y experiencia en implantación real. No se trata de sustituir a la empresa ni a la representación de las personas trabajadoras, sino de facilitar que el proceso sea técnico, trazable y defendible.
Desde Prevensis venimos trabajando desde hace años en seguridad vial laboral, movilidad segura y sostenible, y cultura preventiva. Esa experiencia nos permite ver el plan de movilidad no solo como una obligación legal o ambiental, sino como una herramienta de gestión del riesgo vial, mejora de la accesibilidad y reducción de costes ocultos asociados a los desplazamientos.
No todas las medidas sirven para todos los centros
Otro error habitual es copiar medidas estándar.
Fomentar la bicicleta puede tener sentido en un centro urbano con buena infraestructura ciclista, pero ser poco realista en un polígono aislado, sin carriles seguros y con turnos nocturnos. Potenciar el transporte público puede ser adecuado si existe oferta suficiente, pero no si los horarios no encajan con las entradas y salidas. Reducir plazas de aparcamiento puede ser viable con alternativas reales, pero muy conflictivo si no existen.
Por eso, el diagnóstico no debe limitarse a preguntar cómo se desplazan las personas. Debe analizar por qué se desplazan así, qué alternativas tienen, qué barreras existen y qué medidas son realmente implantables.
Incorporar la seguridad vial desde el principio
La movilidad sostenible no debe entenderse solo desde la reducción de emisiones. También debe conectarse con la prevención de riesgos laborales.
La Ley 9/2025 exige que los planes incluyan soluciones de movilidad sostenible como movilidad activa, transporte colectivo, movilidad compartida, vehículos de bajas o cero emisiones, recarga y teletrabajo cuando sea posible. También establece que deben incluir medidas de mejora de la seguridad vial y prevención de accidentes en los desplazamientos al centro de trabajo.
Este punto es especialmente relevante desde el enfoque de Prevensis: el plan no debería quedarse en una herramienta ambiental o documental. Debería integrarse con la gestión de accidentes in itinere, los desplazamientos en misión, la formación en conducción segura, la gestión de flotas, los hábitos de conducción y la cultura preventiva.
Si el plan se trabaja solo desde sostenibilidad, puede quedar incompleto. Si se trabaja también desde PRL, puede convertirse en una herramienta real de reducción del riesgo vial laboral.
Lecciones para las empresas
La experiencia de los planes de igualdad deja varias lecciones aplicables a los planes de movilidad:
No esperar a que todo esté claro. El EDIM, el DOMOS y algunos criterios administrativos siguen en desarrollo, pero esperar puede dejar a la empresa sin margen.
No convertir el plan en un documento de cumplimiento. El valor está en el diagnóstico, la priorización de medidas y la implantación.
Preparar bien la negociación. Especialmente si no existe RLT y debe intervenir una comisión con sindicatos externos.
Distinguir entre medidas internas y medidas dependientes de terceros. No todo lo deseable está bajo el control de la empresa.
Documentar la incertidumbre. Si una medida depende del ayuntamiento, del consorcio de transportes, de la comunidad autónoma o de una infraestructura externa, debe quedar reflejado.
Contar con apoyo experto cuando el proceso lo requiera. Especialmente en centros complejos, polígonos, centros con turnos, alta dependencia del vehículo privado, siniestralidad vial relevante o ausencia de RLT.
Conectar movilidad, seguridad vial y sostenibilidad. El plan debe reducir emisiones, pero también riesgos, costes ocultos y problemas operativos.
Conclusión
La cuestión es además de cómo cumplir la Ley de Movilidad Sostenible, es cómo evitar que el plan de movilidad se convierta en el nuevo plan de igualdad: un proceso necesario, pero vivido por muchas empresas como tardío, complejo, sindicalizado y poco conectado con la gestión real.
En movilidad, además, la empresa no puede cargar sola con todo el problema. Muchas medidas dependen de administraciones, infraestructuras, transporte público, planificación urbana y coordinación territorial.
Si el plan se plantea como un trámite, generará documentos, reuniones y obligaciones formales. Si se plantea como una herramienta de gestión, puede ayudar a ordenar un problema que ya existe: cómo acceden las personas al trabajo, qué riesgos asumen, qué costes genera esa movilidad, qué impacto ambiental produce y qué margen real hay para mejorarlo.
Los planes de igualdad enseñaron que cumplir tarde y mal sale caro. Los planes de movilidad añaden una lección nueva: cumplir bien exigirá anticiparse, negociar con datos, contar con criterio técnico y diferenciar con claridad qué puede hacer la empresa y qué debe reclamar, coordinar o impulsar con otros actores.
