En una o dos semanas, todo podría cambiar. Ese es el desafío que plantea la nueva cepa del coronavirus. COVID-19 está creciendo exponencialmente. La pandemia comenzó lentamente, pero la curva se está disparando y sigue una interrupción.
Esto tiene un gran impacto en los trabajadores y la economía. Las empresas de todo el mundo están en modo de crisis. Nadie puede predecir con confianza cómo evolucionará la economía a mediano plazo. No se trata solo de reaccionar eficazmente; También debemos acelerar la curva de aprendizaje y sacar rápidamente conclusiones que nos permitan mejorar la capacidad de recuperación del sector empresarial en el futuro.
COVID-19 es una crisis fundamentalmente basada en las personas: las personas se enferman y las repercusiones para los negocios y la sociedad son enormes y se vuelven exponencialmente más fuertes día a día. A medida que los líderes intentan responder, las prioridades de las personas deben, por lo tanto, ser directas y centrales. Siete prioridades centrales son esenciales para combatir decisivamente COVID-19 ahora y en el futuro.
COVID-19 Respuestas para siete temas clave de personas
Los modelos de trabajo flexibles son una parte importante de la lucha contra las infecciones por COVID-19 porque reducen el contacto en el lugar de trabajo, incluso para aquellos empleados que deben permanecer en el sitio. Muchas empresas y organizaciones, incluidas la Comisión Europea y el Parlamento Europeo, cambiaron al teletrabajo y a las reuniones virtuales en una etapa temprana de la crisis.
Establecer trabajo remoto . Si el hardware requerido aún no está disponible, los empleados pueden llevarse a casa elementos como pantallas y estaciones de acoplamiento como medida provisional. Deben configurarse puertas de enlace VPN adicionales para el acceso a datos. Las herramientas de colaboración, como Slack, Trello, Google Hangouts y Jamboard, deben ser accesibles para reuniones virtuales. Es muy importante tener en cuenta que el trabajo inteligente se basa en confiar en que todos harán su trabajo sin estar físicamente presentes. Esta cultura no es un hecho; necesita ser desarrollado y nutrido proactivamente. Sin embargo, las inversiones en tecnología y cambio cultural que las compañías se ven obligadas a hacer ahora darán frutos en la “nueva normalidad” después de la crisis y proporcionarán un punto de referencia para nuevos modelos de trabajo.
Reemplace las reuniones en persona con las virtuales . Las reuniones en la oficina se convocarán solo cuando no haya otra alternativa. También deben incluir precauciones de seguridad, por ejemplo, mantener reuniones cortas, mantener una distancia mínima entre los participantes, usar máscaras protectoras y proporcionar buena ventilación en la sala.Configurar equipos virtuales ágiles . La interacción directa es importante para el trabajo ágil. Con el soporte técnico adecuado y algunas reglas simples, los equipos pueden mantener sus ágiles modelos de trabajo sin estar en la misma sala. El primer paso es crear tableros virtuales ágiles y colocar eventos fijos de equipo en ellos, como reuniones de pie, revisiones y retrospectivas. Los equipos muy grandes deben dividirse en equipos más pequeños; Las discusiones necesarias entre las unidades se pueden organizar a través de reuniones de los representantes de los equipos más pequeños. Es útil, especialmente al principio, si los participantes comparten regularmente sus experiencias de trabajo virtual para mejorar la curva de aprendizaje. La intimidad social durante y entre las reuniones permite a los miembros del equipo conocerse mejor y, por lo tanto, colaborar mejor cuando trabajan de forma remota.La socialización podría ser sobre un café virtual, por ejemplo. Los equipos deben establecer reglas y horarios claros para su colaboración diaria. Los horarios deben incluir tiempo para trabajar individualmente, para intercambios uno a uno y para discusiones de grupos más pequeños y reuniones de equipo.
Adaptar las políticas de viaje. Las políticas internas de viaje deben estar continuamente alineadas con las directrices nacionales. Deben darse consideraciones específicas a aquellos que se consideran verdaderamente críticos para la primera línea y que no requieren presencia física.
2. Mejora la salud y la higiene
Muchas compañías adoptaron medidas preventivas de higiene en una etapa muy temprana del brote.
Adopte nuevos hábitos de higiene y salud, y empuje a los empleados . Las personas tienden a caer rápidamente en sus viejas costumbres. Por lo tanto, las empresas deben seguir repitiendo las reglas clave de higiene, como lavarse las manos adecuadamente, y monitorear el cumplimiento de esas reglas cuando sea necesario. Eso podría hacerse, por ejemplo, agregando recordatorios a los protectores de pantalla o mediante notificaciones automáticas en los teléfonos celulares de los empleados. Los carteles bien colocados también pueden proporcionar recordatorios útiles, como en la cafetería, baños y ascensores, lugares donde la higiene es particularmente importante.
Mejora la higiene laboral . Mantener la distancia social adecuada puede prevenir la infección. Eso significa aumentar el espacio entre los empleados en todos los lugares de trabajo, tener menos personas trabajando juntas en la misma oficina y aumentar la frecuencia de los ciclos de limpieza y descontaminación.
Apoyar y controlar la salud de los empleados. Muchas compañías ya han introducido controles diarios de temperatura o una estrecha vigilancia por parte de los médicos de la compañía.
Garantizar el distanciamiento social . Mantener una distancia segura es la forma más efectiva de contener el virus. Las empresas deben cerrar cafeterías, cafeterías, otros lugares sociales e incluso talleres y áreas de producción si no se puede garantizar el requisito de distanciamiento mínimo.
3. Mitigar el riesgo de las personas
La preparación de una empresa para las ausencias del personal determina el alcance de las consecuencias económicas de una pandemia. Una empresa está en riesgo cuando suficientes empleados se enferman y están ausentes de que las operaciones normales no puedan ser sostenidas. Es igualmente problemático cuando los gerentes o el personal clave están ausentes durante un período prolongado de tiempo, como el gerente de cuentas clave a cargo de los principales clientes o el gerente de compras con la responsabilidad de un tercio de los costos de los materiales. Una buena organización reduce estos riesgos. Goodyear, por ejemplo, ha identificado empleados en todas las unidades operativas y regiones que son esenciales para la continuidad del negocio y ha analizado si esos puestos podrían ocuparse en el peor de los casos y cómo.
BCG ha desarrollado una herramienta de escenarios para Alemania que pronostica el número de infecciones a nivel de distrito y condado y por diferentes grupos de edad. Las empresas pueden identificar la exposición al riesgo por lugar de trabajo y grupos de edad, en diferentes momentos y planificar con anticipación. La aplicación temprana de las medidas e intervenciones correctas permite a las empresas mantenerse a la vanguardia de la ola.
Identificar y apoyar roles críticos . Toda la fuerza laboral debe agruparse no de acuerdo con la estructura organizativa sino por competencia. Las personas que pueden reemplazarse entre sí rápidamente forman grupos de competencias, que se pueden dividir en tres categorías: críticas, reemplazables o expuestas. Se deben tomar diferentes medidas para cada grupo.
La categoría crítica incluye a todos cuya ausencia pondría en peligro la continuidad del negocio. Estos empleados son altamente especializados o tienen habilidades esenciales. La pregunta clave es cuán importante es cualquier persona para la continuación de los procesos fundamentales.
La categoría expuesta cubre a las personas que tienen un mayor riesgo de infección a través de su trabajo. Eso podría incluir a personas que tienen que viajar mucho o que han regresado de un área de alto riesgo. También cubre los multiplicadores internos a través de la riqueza de contactos, como el personal que trabaja en la recepción o en la cafetería. La prioridad para este grupo es reducir el riesgo de infección.
Disminuya la exposición al riesgo dividiendo los equipos.Todos los empleados en un rol crítico necesitan medidas de protección especiales. Dichas medidas podrían incluir exclusivamente reuniones de la junta virtual. El personal crítico no debería ocupar el mismo espacio si es posible e idealmente debería estar en diferentes edificios. Lo mismo se aplica al personal clave. Estos empleados también necesitan ayuda con el cuidado de niños cuando las escuelas y jardines de infancia están cerrados.
Los equipos que contienen muchos empleados críticos deben dividirse, es decir, el equipo A trabaja desde su casa durante una semana, mientras que el equipo B trabaja en el sitio y viceversa.El mismo principio puede reducir el riesgo de infección en la producción, por ejemplo, al organizar varios turnos rotativos.
Contingencia de personal y planificación . También debe haber soluciones preventivas de respaldo para reemplazar al personal clave. Eso podría implicar volver a contratar empleados jubilados o traer de vuelta a los antiguos empleados a la empresa.
4. Administre la flexibilidad de la fuerza laboral
Muchas empresas tienen que reducir drásticamente la producción y las capacidades a medida que la demanda colapsa. Es difícil encontrar el equilibrio adecuado entre tomar los pasos necesarios para garantizar la supervivencia de la empresa y actuar de una manera socialmente responsable hacia la fuerza laboral. La gerencia ejecutiva debe analizar este tema y la posible compensación relacionada entre la liquidez a corto plazo y la aceleración a medio plazo después de la crisis, para mantener explícitamente los principios fundamentales del personal, incluso durante la crisis de COVID-19.
