Hoy, tenemos el gusto de poderos presentar a Antonio Vega, Gerente de Salud Laboral de una de las sociedades líder en el mundo de la restauración nacional: el Grupo Zena
Bueno Antonio, explícanos a la comunidad de Prevencionar sobre tu organización.
Grupo Zena es una Compañía de Restauración multimarca. Gestionamos las marcas Foster´s Hollywood, Cañas y Tapas, Burger King, Il Tempietto, Domino´s Pizza, Nostrus y La Vaca Argentina. En total contamos con 311 restaurantes propios distribuidos por todo el territorio nacional y con un total de 7.000 trabajadores aproximadamente. En cuanto al perfil de los trabajadores, es una plantilla compuesta por gente joven, con más de un 60% de mujeres y más de 70 nacionalidades. Con esta descripción, ya te puedes hacer una idea de varios condicionantes importantes de nuestro sistema de prevención: el tamaño de la empresa, su dispersión geográfica, la juventud de la plantilla, el idioma, etc. Como digo, estas características condicionan, como no puede ser de otra manera, los requisitos de nuestro sistema de gestión de la prevención.
¿Cómo habéis organizado la Prevención de Riesgos Laborales en vuestra empresa?
Contamos con un Servicio de Prevención Mancomunado que da servicio a todas las empresas del Grupo. Creo importante siempre destacar que aunque el Servicio cuenta con gran versatilidad debido a que todos los técnicos contamos con las especialidades técnicas el sistema global tiende a la descentralización, es decir, diferentes mandos y cargos tienen unas funciones y responsabilidades asignadas y esto es básico para poder integrar. Nos aseguramos de que esto no se quede en el plano teórico y por ello destinamos recursos de control para asegurar que la implantación del sistema es real.
Con la entrada en vigor del RD 337/2010, de 19 de marzo, por el que se modifican el Real Decreto 39/1997, de 17 de enero, por el que se aprueba el Reglamento de los Servicios de Prevención, ¿os afecto de lleno en vuestro Servicio de Prevención Mancomunado?
A pesar de tratarse de un Servicio Mancomunado de Grupo y no estar sujetos específicamente a ratios concretos, los medios con los que contamos se ajustan a dichos requisitos establecidos por la Orden Ministerial. La tarifa promedio de nuestra actividad, la situación física de nuestro servicio de prevención y las características de nuestro Sistema de Gestión permiten que nuestra capacidad de respuesta sea adecuada. Creo importante resaltar, que nuestra estrategia de prevención es de carácter ofensivo, con ambiciosos objetivos anuales a los que orientamos nuestra gestión y no al mero cumplimiento de la legislación de prevención.
¿Cómo lo haces para tener controlados a todos los trabajadores? Parece que debe ser una gran dificultad a priori, ¿no?
Hemos seleccionado e invertido en recursos específicos que nos permiten este control de modo exhaustivo y sencillo. Contamos con herramientas informáticas que nos permiten el control en tiempo real. Este control lo basamos fundamentalmente en su formación e información, su vigilancia de la salud, su sensibilidad a la siniestralidad, es decir, su propensión a accidentarse y el control de los trabajadores especialmente sensibles. A través de un sistema de cuadro de mando, recabamos toda la información al respecto para implantar las medidas correctoras y de mejora necesarias. Esta información la compartimos con los diferentes responsables para que cada uno, en el ámbito de sus responsabilidades preventivas, corrija las desviaciones. Por ejemplo, el sistema permite conocer en tiempo real los trabajadores formados, pendientes de formar, su grado de aptitud, los accidentes sufridos, etc. Sin embargo, para una gestión eficaz del sistema, es necesario contar también con un feed back de gestión: por ejemplo: centros con elevada siniestralidad mantenida, con potenciales situaciones de riesgo grave e inminente, con costes elevados de absentismo y siniestralidad, etc.. El sistema permite conocer todo ello de manera rápida y con unos cauces de comunicación muy ágiles. Ello nos permite, orientar la gestión hacia los puntos más conflictivos.
¿Cuáles son las formas de accidentes que se producen de forma mayoritaria en vuestros centros? ¿y cómo los controláis?
El más importante es el accidente de tráfico. Contamos con un colectivo, el de repartidores, que compila muchas características que pueden favorecer la siniestralidad: tráfico, actividad repetida, perfil joven, alta rotación, reparto en motocicleta. Intentamos controlarlos a través de la formación y sensibilización. Cada año, ponemos en marcha campañas de sensibilización. A parte por supuesto, controlamos que los vehículos estén en buenas condiciones mediante mantenimiento preventivo y se fijan los itinerarios obligatorios más seguros. De cualquier forma, es el tipo de accidente más difícil de controlar porque en muchas ocasiones el accidente no depende sólo del repartidor sino de terceras personas. Los demás accidentes como cortes con cuchillos, quemaduras, etc. son más susceptibles de poder controlar.
¿Existe implicación por parte de los directores de los restaurantes en implantar cultura preventiva en los trabajadores de sus centros?
Consideramos que estamos en un buen nivel al respecto pero esto ha sido consecuencia de un esfuerzo organizacional y la consiguiente evolución. A principios de década, la prevención se podía adjetivar como molestia, una carga más que ponía trabas al desarrollo, un centro de coste, etc. Esto era porque no se asumía con naturalidad. Con el paso del tiempo y debido a factores como la implicación de la Dirección constada por ejemplo con el aumento paulatino de recursos de prevención como recursos personales de control, equipos técnicos, etc. la prevención se ha ido haciendo sitio. Los responsables de los restaurantes de nueva incorporación se han ido encontrando con unas exigencias preventivas interiorizadas en la organización y esto ha facilitado que asuman con naturalidad sus responsabilidades.
Y la crisis…. ¿Cómo se lleva?
En general, a nivel interno y dentro de lo que cabe, no nos ha ido mal. El grupo sigue creciendo y creando empleo. En prevención, los resultados también han sido buenos aunque en el contexto actual no es fácil hacer una interpretación exacta del porqué. Como todos sabemos y hemos leído en diversas publicaciones, la crisis ha conllevado un descenso en las tasas de siniestralidad y absentismo por diversas causas. Considero que la crisis también supone una oportunidad para mejorar la gestión de la prevención y hay que aprovecharlo. Por ejemplo, la rotación ha disminuido significativamente. Esta disminución de la temporalidad ha supuesto que podamos mejorar la formación preventiva y su propia experiencia. Esto ha sido una de las claves de los descensos de las tasas de siniestralidad. Creo además que la crisis por sí misma, ha favorecido la disminución del fraude en cuanto a absentismo.
¿Cómo se ha conseguido esta sensibilización de la alta dirección?
A parte de la Responsabilidad Social y la propia ética, el objetivo principal de cualquier organización es el elemento económico. Creo que el lenguaje económico es el fundamental para interaccionar con la Dirección. Si traducimos el absentismo en costes directos e informamos periódicamente de ello a la Dirección y a toda la línea jerárquica, se percibe una pérdida que incide de manera importante en los resultados económicos. Cada punto porcentual de reducción de las tasas de absentismo supone un importante ahorro, repito, en costes directos como prestaciones, complementos de incapacidad temporal o cotizaciones sin retorno productivo. Los costes indirectos también son importantes, seguramente más, pero son menos perceptibles y es más difícil incidir por aquí. Desde el departamento de prevención traducimos metodológicamente la siniestralidad y el absentismo en costes y los divulgamos. Esto nos ayuda a profundizar en la sensibilización.
¿Qué objetivos preventivos os habéis marcado para este año 2012?
Los objetivos preventivos, como no puede ser de otra manera, deben estar en concordancia con los objetivos estratégicos de la Compañía. A partir de éstos, consensuamos con la Dirección unos objetivos estratégicos preventivos a los que asociamos unos objetivos operativos o metas ponderadas. Todo esto se controla a través de un cuadro de mando integral de prevención en el que aparecen todos los indicadores relacionados y que nos permite orientar la gestión de la prevención hacia las necesidades reales. Para 2012 tenemos objetivos relacionados, por supuesto, con la disminución de la tasa de siniestralidad y absentismo, la mejora de resultados de auditorías internas (incluyendo condiciones de trabajo por supuesto), el avance en el cumplimiento de requisitos específicos de nuestro sistema OHSAS, la optimización de la comunicación interna, mejora de resultados en actuaciones en emergencias, optimización de la formación a todos los niveles y en todos sus aspectos, mejora de la participación de los trabajadores y sus representantes y objetivos específicos en relación a factores psicosociales.
Antonio muchas felicidades, y gracias por compartir con nosotros tus experiencias.
Muchas gracias a Prevencionar y enhorabuena por vuestra labor y por vuestro crecimiento. Decir también a los seguidores de Prevencionar que espero haberles podido aportar alguna idea que les pueda ser útil en sus Organizaciones. Por mi parte, que no duden en contactar conmigo para lo que necesiten. Considero que compartir experiencias, la innovación y el benchmarking son motores importantes en la mejora de cualquier sistema de prevención, así es que espero poder conocer nuevos profesionales.
