Autora: Margarita Cabrejas Artola – Graduado Social, Master Oficial Universitario en Prevencion de Riegos Laborales por UNIR
Margarita Cabrejas
INTRODUCCION
El concepto de “cultura de seguridad” nace en los años 80 vinculado fundamentalmente a los accidentes mayores y en concreto al accidente nuclear de Chrenobyl, se le llamó “cultura preventiva” . Con el paso del tiempo se amplia al conjunto de riesgos y adopta una dimensión global.
La definición ha cambiado, y aunque no hay una sola definición de Cultura preventiva, actualmente se puede decir que es el conjunto de actitudes y creencias positivas, compartidas por todos en la empresa sobre salud, riesgos, accidentes, enfermedades y medidas preventivas. También podemos definirla como la actitud preactiva, en las empresas, en las familias, en las comunidades, etc.. debe ser un compromiso por la seguridad y la promocion de la salud a todos los niveles.
La prevención de riesgos ha pasado del Error Humano (los accidentes ocurren a partir del acto inseguro), al Factor Humano(Reason 1990), el comportamiento humano, que aborda tres aspectos básicos de la Psicologia de la Seguridad:
- ¿Por qué se producen los accidentes laborales?
- ¿Qué debe evaluarse en prevención respecto del factor humano y la cultura de seguridad?
- ¿Qué programas de acción preventiva contrastados y eficaces pueden aplicarse sobre el factor humano.
Crear cultura preventiva es educar para crear conciencia, adoptar nuevas conductas y una actitud responsable y de respeto por la protección de las vidas, el entorno, por las futuras generaciones, cultura de la prevención implica una actitud colectiva que solo puede construirse mediante un largo proceso social.
¿Cómo funciona la cultura preventiva?
El Liderazgo en Cultura Preventiva: experiencia de la General Motors en los años 90. En 1993 la compañía General Motors (GM) emprendió un intenso programa de promoción de la cultura preventiva en todas sus factorías mediante el que consiguió reducir la siniestralidad laboral en un 87% y las jornadas perdidas en un 94%. El secreto de unos resultados tan espectaculares fue, ni más ni menos, un cambio cultural implantado piramidalmente de arriba abajo.
MIRARSE AL ESPEJO
Lo primero que hizo el Vicepresidente cuando asumió el encargo del Presidente del Consejo de mejorar la prevención, fue mirarse al espejo. Pero la imagen que vio no resulto muy halagadora: cada año uno de cada tres trabajadores de GM sufría un accidente, un 5% de la plantilla habia sufrido un accidente con baja en algún momento de su vida laboral y los costes anuales de indeminización por todos estos sucesos asciendían a más de cien millones.
EMPEZAR DE ARRIBA ABAJO
¿Qué pasaba? GM había realizado importantes inversiones en seguridad, había llevado a cabo intensas actividades de formación dirigidas a sus trabajadores, los directivos seguían afirmando que la seguridad era una prioridad en su gestión y, sin embargo no estaba obteniendo buenos resultados. El Vicepresidente llegó a la conclusión de que habia que promover un cambio cultural para conseguir una seguridad sostenible y presentó un informe al Consejo proponiendo un plan que debía empezar de arriba abajo. El presidente elaboró un documento en el que no sólo definia la seguridad como una prioridad sino que responsabiliza a los directivos de “conseguir un entorno de trabajo seguro y saludable” y les fijaba objetivos de reducción de siniestralidad a 3 años vista. Esto tuvo como primer efecto que la responsabilidad en materia preventiva, que anteriormente solía estar asignada al departamento de Recursos Humanos, fuera asumida directamente por los 11 altos directivos del Manufacturig Managers Council (MMC), ya que a partir de ese momento un elemento importante de valoración de dichos directivos iba a ser su actitud y actividad en promover la salud y seguridad.
FORMARSE A SI MISMOS
Los 11 miembros del MMC empiezan por formarse a sí mismos. En diciembre de 1994 realizan un seminario de todo un dia sobre cultura organizacional y seguridad, para examinar sus propios comportamientos respondiendo cada uno en primera persona a la pregunta ¿qué estoy haciendo yo por la seguridad?. Muchos reconocieron que no actuaban como líderes en seguridad sino que delegaban en los técnicos: “En mis reuniones de planta los lunes por la mañana nunca pregunto por la seguridad ni por cuántos trabajadores se han accidentado.
Pregunto por el número de coches que hemos fabricado la semana anterior y por los indicadores de calidad”. Es así como los trabajadores habían venido recibiendo durante años el mensaje de que se pueden correr algunos riesgos si se consigue más producción. Todos estuvieron de acuerdo en que esto debía cambiar.
MOVERSE HACIA DELANTE
Se pusieron en marcha dinámicas de cambio para moverse hacia adelante. Se crean equipos de dinamización, con participación de directivos y representantes de los trabajadores, que visitan una a una todas las plantas de la compañía para conocer en primera mano el estado de la prevención y propone iniciativas para mostrar que el principio de la seguridad primordial ha dejado de ser mera palabrería. En Agosto de 1995, el MMC envía instrucciones a todas las plantas USA: No queremos que esto se vea como un programa más sino como un cambio fundamental en nuestra cultura. Queremos que cada trabajador de GM pueda decir honestamente “Si, esta es una compañia que se preocupa realmente por mi bienestar”.
LLEVAR EL CAMBIO HASTA LA BASE DE LA PIRÁMIDE
El siguiente objetivo fue llevar el cambio hasta la base de la pirámide, promover un cambio cultural en cascada desde la dirección de cada planta a los supervisores y, finalmente, a los trabajadores. Se llevan a cabo dos tipos de cursos: uno dirigido a mandos intermedios y responsables sindicales, y otro dirigido a los encargados y miembros de los Comités de Seguridad y Salud. Se cuidó especialmente que la formación fuese impartida por personal propio y no por formadores externos con el fin de asentar el liderazgo interno y conseguir una mayor credibilidad. Los altos directivos del MMC supervisaron directamente las actividades de formación.
TRABAJAR Y TRABAJAR CON SEGURIDAD HAN LLEGADO A SER SINÓNIMO
GM consiguió la reducción del 50% de la tasa de días perdidos en los primeros 3 años y casi el 50% de la incidencia de accidentes. La media de muertes anuales pasó de 4 a menos de 1. En los primeros 8 años se redujeron en un 90% los accidentes serios. Nueve años después de poner en marcha el proceso GM pudo reconocer que se habia producido un verdadero cambio cultural hasta el punto que según la dirección “trabajar y trabajar” con seguridad han llegado a ser sinónimos.
EL TEATRO EN LA DIFUSIÓN DE LA CULTURA PREVENTIVA
Debido al poder del teatro para mover nuestras pasiones, tiene un gran potencial para la Prevención de Riesgos Laborales. Por ejemplo, al representar en una obra de teatro la cotidianidad de sus labores: con actores vestidos como ellos, recreando su entorno de trabajo, desarrollando sus tareas y recreando los actos inseguros que cometen, indudablemente se sentirán identificados. Si en la obra de teatro incluimos las posibles consecuencias de sus actos inseguros y su impacto en sus compañeros de trabajo, su familia y en ellos mismos, lograremos llevarlos a una profunda reflexión que induzca un cambio positivo en su actitud.
El dinamismo del teatro hace posible llevar la teoría directamente a la práctica, en este proceso, abrir mentes y promover, como ninguna otra herramienta, cambios positivos en los patrones de comportamiento de las personas”.
Ya hay varias empresas que han utilizado el teatro como una herramienta para crear conciencia en sus trabajadores y han tenido excelentes resultados.
Empresa Inprolec (chile) .La compañía de teatro para empresa Gestión Solidaria fue la encargada de representar para la firma Inprolec, la obra “Más vivo”. Para Juan Cuéllar, organizador de esta iniciativa por parte de Inprolec, el desarrollo de esta actividad busca “promover el autocuidado entre todos quienes cumplimos funciones en esta faena, para que cada trabajador entienda que él es el primer responsable por su seguridad”.
Por su parte, Daniela Contreras, integrante de la compañía de teatro Gestión Solidaria, señaló que “tratamos de explicarles a los colaboradores las formas de cómo cuidarse en sus respectivos puestos de trabajo, utilizando las herramientas de la psicología positiva. Les mostramos qué pasaría con sus familias y amigos en caso que les llegara a suceder un hecho desafortunado, ante lo cual hemos tenido una muy buena acogida. Nosotros antes de la obra hablamos con la gente, quienes nos aportaron datos anexos de los trabajadores para así crear la sensación de que la obra estaba hecha para ellos”.
Bibliografia:
AEPSAL ¿Cómo generar cultura preventiva? Maria Hilda López Pérez.
Ibermutuamur: Buenas prácticas para mejorar la cultura preventiva en las empresas.
5 ejemplos de teatro aplicado a la prevención de riesgos laborales. Pablo José Pinto Ariza.
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