Gestión del conflicto y resolución de problemas

La ausencia del trabajo está alcanzando unos niveles muy preocupantes en España, tanto desde el punto de vista sanitario, como social y económico. La realidad indica que tenemos un problema en este sentido. Los datos sobre bajas laborales son alarmantes. Según la CEOE el coste económico para las empresas y el Estado es de más de 33.000 millones de euros anuales y, en concreto, la salud mental es una auténtica pandemia que ya supone el 15% de las bajas laborales, solo por detrás de los trastornos musculoesqueléticos. 

Es evidente que una empresa no es un balneario y la tensión forma parte del oficio empresarial, pero una compañía no es solo un negocio, sino una comunidad de personas. Una comunidad que necesita talento, exigencia, mucha consciencia y también buena gente. No basta con incorporar perfiles capaces, si luego no existe una cultura de empresa que permita aportar, aprender y crecer. 

Una buena gestión de los conflictos en la empresa ayuda a reducir el absentismo.

En múltiples ocasiones esa tensión, fruto de lógicas diferencias de criterio cuando les estamos pidiendo a nuestros colaboradores aportación, innovación e integración, ocasiona conflictos que, mal gestionados, nos pueden causar problemas de diferente índole, acabando muchos también en trastornos de salud mental en algunos de ellos. 

¿Como enfrentarnos a las situaciones laborales en las que la incertidumbre es su principal característica? 

Yuval Noah Harari, en su libro “21 lecciones para el siglo XXI”, entre las múltiples dudas que nos plantea, también se pregunta cómo prepararnos para un mundo de transformaciones sin precedentes y de incertidumbres radicales, así como el tipo de habilidades que necesitaremos para comprender lo que ocurre a  nuestro alrededor y orientarnos en el laberinto de la vida. 

Harari se inclina por hacer caso a lo que muchos pedagogos expertos indican, es decir, facilitar a nuestros líderes formación y recursos para ayudar a sus equipos a abordar las cuatro “ces”: pensamiento crítico, comunicación, colaboración y creatividad. 

Pero si les pedimos a nuestros colaboradores que empleen un pensamiento crítico y al mismo tiempo aporten creatividad, es más que probable que, en ocasiones, el trabajo en equipo nos conduzca a que se generen situaciones de conflicto. El conflicto interpersonal es un fenómeno natural presente en todas las relaciones humanas y causadas por las diferencias personales en valores, maneras de entender el trabajo, criterios técnicos, etc. 

Los conflictos pueden transformarse en oportunidades si sabemos escucharlos con atención. Los conflictos no solo pueden gestionarse, también pueden prevenirse. Y aquí el papel del líder es fundamental. Liderar es dar servicio al equipo, preocuparse en todas sus dimensiones, de las personas y no sólo como trabajadores. El líder tiene que escuchar lo que necesiten sus colaboradores con asertividad. Sólo así se podrá conservar el talento en la empresa. 

Establecer un sistema ágil, accesible y efectivo de gestión de conflictos y de resolución de problemas, implica crear un marco claro que permita abordar las diferencias de manera constructiva antes de que afecten negativamente a las personas, al clima laboral o a los resultados del trabajo. 

No se trata únicamente de intervenir cuando surge un conflicto, sino de generar una cultura organizativa basada en la comunicación, la corresponsabilidad y el respeto mutuo. 

Un protocolo eficaz de gestión de conflictos debería incluir, como mínimo, los siguientes elementos: 

Definición de un código ético

Todo sistema de gestión de conflictos debe apoyarse en unos principios compartidos que orienten la conducta y la toma de decisiones dentro de la organización. El código ético actúa como una referencia común sobre qué comportamientos son aceptables y cuáles no, ayudando a prevenir situaciones de tensión o abuso.

Este código ético debería contemplar aspectos como:

• El respeto entre las personas, independientemente de su posición o función.
• La promoción de la igualdad de trato y oportunidades.
• La tolerancia cero frente a actitudes discriminatorias, intimidatorias o despectivas.
• El compromiso con la escucha activa, la honestidad y la responsabilidad profesional.
• La confidencialidad en la gestión de situaciones sensibles.
• Disponer de un canal de comunicación eficiente. 

Además, es importante que el código ético no quede únicamente como un documento formal, sino que sea conocido, accesible y aplicado de manera coherente por toda la organización, especialmente por quienes tienen funciones de liderazgo o coordinación.

Recomendaciones para una comunicación efectiva

Muchos conflictos no nacen de una mala intención, sino de malentendidos, interpretaciones erróneas o déficits de comunicación. Por ello, el protocolo debe incorporar pautas claras que faciliten una comunicación más saludable y eficiente. Una comunicación no violenta que se incruste en el ADN de la organización.

Entre las recomendaciones más relevantes destacan:

• Fomentar la escucha activa y evitar interrupciones.
• Hablar desde los hechos y no desde juicios personales.
• Expresar desacuerdos de manera respetuosa y constructiva.
• Evitar la comunicación impulsiva en momentos de tensión emocional.
• Confirmar que el mensaje ha sido comprendido correctamente.
• Priorizar conversaciones directas antes que interpretaciones o comentarios indirectos.

También puede ser útil promover espacios periódicos de diálogo y feedback que permitan detectar dificultades antes de que evolucionen hacia conflictos mayores.

Recomendaciones sobre cómo gestionar las diferencias interpersonales

En cualquier entorno de trabajo existen diferencias de personalidad, estilos de trabajo, prioridades o formas de entender las tareas. El objetivo no debe ser eliminar estas diferencias, sino aprender a gestionarlas de manera madura y colaborativa.

El protocolo puede incluir orientaciones como:

• Reconocer que las diferencias forman parte natural del trabajo en equipo.
• Separar a la persona del problema concreto.
• Buscar intereses comunes y objetivos compartidos.
• Practicar la empatía y tratar de comprender el punto de vista de la otra parte.
• Evitar dinámicas de confrontación o culpabilización.
• Solicitar apoyo o mediación antes de que la situación se deteriore.

Resulta especialmente importante promover una cultura donde pedir ayuda para resolver una dificultad no sea percibido como un fracaso, sino como una muestra de responsabilidad y compromiso con el equipo.

Procedimiento a seguir cuando no se puede llegar a un acuerdo

Cuando las personas implicadas no consiguen resolver la situación por sí mismas y el conflicto empieza a afectar al bienestar, la salud emocional, la convivencia o los resultados del trabajo, es necesario activar un procedimiento formal, claro y accesible.

Este procedimiento debería definir:

1. Cómo comunicar o registrar la situación de conflicto.
2. Qué personas o figuras actuarán como mediadoras o responsables de intervención.
3. Los plazos orientativos de actuación y seguimiento.
4. Las garantías de confidencialidad e imparcialidad.
5. Los mecanismos de mediación, facilitación o acompañamiento.
6. Las posibles medidas correctoras o preventivas.
7. El seguimiento posterior para asegurar que la situación ha mejorado y no se reproduce.

El objetivo de este procedimiento no debe centrarse únicamente en “resolver” el conflicto, sino también en proteger a las personas implicadas, restaurar la colaboración y aprender de la situación para prevenir futuros problemas. Todas las organizaciones que tienen una buena gobernanza, siempre disponen en sus procedimientos de un sistema de cumplimiento que incluye un código ético. 

En definitiva, un buen sistema de gestión de conflictos y resolución de problemas no solo reduce tensiones y mejora el clima laboral, sino que fortalece la confianza, la cooperación y la capacidad de la organización para afrontar situaciones complejas de forma saludable y eficiente. Seguro que también nos ayudará a gestionar las incertidumbres radicales que están por llegar.