Los sistemas de gestión de la prevención se fundamentan en los conocidos como procesos de mejora continua, pero esta idea a su vez tiene su origen en un concepto que pertenece, a una cultura radicalmente diferente a la nuestra, la cultura oriental, 改善 (gǎishán). Por consiguiente es posible que puedan existir importantes limitaciones culturales para la materialización de este concepto en nuestras organizaciones.
改善 está constituido por dos caracteres, en chino seria gǎi, que usualmente traducimos por cambio, pero más bien tendríamos que llamar transformación, en el sentido de que estamos hablando de un movimiento global, progresivo, invisible, estructural, y caracterizado sobre todo por su duración, al tratarse de una actividad global y sostenida en el tiempo.
El segundo de los caracteres es shán 善, que suele traducirse por mejora, pero no es simplemente mejorar alguna cosa sino sobretodo conseguir un beneficio comunitario, algo que sea de interés para todos.
Por consiguiente cuando hablamos de Kaizen, en el campo de la seguridad y salud laboral, en realidad nos referimos a un movimiento duradero, a una propensión que va seguir la empresa en su conjunto; en este devenir nunca vamos a toparnos con héroes, ni protagonistas destacables, ni veremos grandes epopeyas. Porque aquí cada elemento aporta y todo va a ir ocurriendo como en la sombra, en un entramado extremadamente sutil; es lo que podemos llamar siguiendo a François Jullien, como una transformación silenciosa.
En contraposición a la transformación, existe un tipo de cambio más superficial y al que culturalmente estamos más familiarizados, que es la acción: ésta siempre es local y momentánea, interviene aquí y ahora y remite a un sujeto como su autor. Se desmarca del curso de las cosas, sobresale, la percibimos, vemos como el sujeto actúa y podemos convertirlo en un relato, la epopeya. Cuando nos movemos en términos de acción existen héroes. Sujetos que toman bajo sus hombros el peso de la historia. Este es con frecuencia el modo de actuar de la prevención en nuestros días, todos tratamos de lucir lo bueno que somos, y tratamos de exhibir nuestro modo de hacer prevención ante los demás, basta con asistir a cualquier tipo de congreso o jornada donde intervengan diferentes empresas para darnos cuenta de la vanidad del asunto.
La transformación es más profunda, es el tipo de cambio que se va gestando sin que nos demos cuenta, es como cuando ves una foto y percibes con asombro que realmente has envejecido. Las cosas de la naturaleza suelen ocurrir de ese modo, todo se va gestando delante de nuestros ojos, sin darnos realmente cuenta de nada, hasta que un día vemos que ya ha sido. De este modo ocurre el movimiento de mejora continua y de este modo entiendo que ocurre cualquier otro tipo de acontecer, entre ellos también los accidentes de trabajo, aunque movidos por fuerzas de sentido contrario. Todo se va urdiendo subterraneamente, una causa tránsita delante de otra, hasta que día sin esperarlo ocurre el fatal acontecimiento.
Si en el Kaizen no existen héroes, cuando ocurre un accidente tampoco deberían existir villanos, ni protagonistas destacables ni por mucho que nos parezca, el accidente debe ser tratado como un acontecimientos puntual solucionable con simples analgésicos o planes de choque, sino siempre como manifestación de una estructura más profunda que la hizo posible, de una base oculta de riesgos que, por el motivo que sea, aún no hemos podido eliminar o controlar suficientemente.
Todos los accidentes son el fruto de un movimiento mantenido en el tiempo, en el participa toda la empresa. Y esto significa que todos por acción u omisión pusimos nuestro grano de arena para que ocurriera el accidente. Tras esta frase estoy seguro que más de uno podrá pensar rápidamente y no con poca razón ¿qué tengo que ver con que ese señor que está en un tajo a 100km de la oficina donde suelo trabajar y al que ni siquiera conozco? Este es el tipo respuesta que nos sitúa de lleno en la perspectiva occidental, pues en cierto modo es propio de occidente ese modo individualista de ver las cosas.
Existe un estudio de psicología, muy interesante al respecto, que puede servirnos para ilustrar lo que acabo de indicar. A través de dicho estudio se viene a concluir que los occidentales normalmente perciben las emociones como sentimientos individuales, mientras que los japoneses necesariamente lo perciben como algo inseparable de los sentimientos del grupo. Durante el estudio se les pidió a un grupo de japoneses y otro grupo de occidentales que mirarán a la cara de la persona en el centro de la imagen y puntuarán en una escala de 10 puntos si lo veían como feliz, triste o enfadado. Los estudiantes occidentales no cambiaron mucho su evaluación de estado de ánimo de un personaje, no importa lo que ocurría con los otros personajes. Sin embargo, para la mayoría de los participantes japoneses, se hizo una diferencia medible. Si la figura en el centro tenía una cara feliz, pero los que están en el fondo estaban tristes o enojados, ellos tendían a dar al apartado feliz una puntuación más baja. Si todo el mundo estaba contento daban a la figura en del centro la puntuación superior.
Pero sin ese sentimiento comunitario, es muy difícil que todos los individuos que conformen la empresa estén realmente implicados en la mejora continua, y aún si participan lo más seguro es que lo hagan como mera imposición externa, formalismo carente de valor. ¿No es esa indiferencia el principal enemigo de nuestra seguridad y salud laboral? ¿No es nuestra actitud natural la de mirar hacia otro lado?
Todos necesitamos trabajar para vivir, el miedo a perder el empleo nos angustia a todos, porque tenemos que hacer frente a pagos, sostener a la familia o simplemente mantener un nivel de vida determinado. Pero si esto es lo único que nos mueve para seguir en una organización, olvidémonos del kaizen, de la mejora continua y de otras tantas historias. El Kaizen no puede existir en culturas empresariales de subsistencia, aquí no cabe la mejora sino simplemente el sálvese quien pueda.
La organización tiene mucho que decir, la indiferencia marca el nivel de compromiso ante determinados valores, y el nivel de tolerancia ante las injusticias. Pero si todos en nuestra vida cotidiana acostumbramos a mirar hacia otro lado: violencia de género, problemas medioambientales, injusticias sociales etc. en nuestra vida cotidiana laboral ¿por qué íbamos a mantener una actitud radicalmente diferente?
Bibliografía:
Tratado de la eficacia, Siruela, 1999.
Las transformaciones silenciosas, Bellaterra, 2010.
Masuda, T., Ellsworth, P. C., Mesquita, B., Leu, J., Tanida, S., & van de Veerdonk, E. (2008). Placing the face in context: Cultural differences in the perception of facial emotion. Journal of Personality and Social Psychology, 94, 365-381.
